适合对象：企业中高层干部，高层领导，职能部门主管与人力资源部门等

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课时安排：2天（12小时）

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课堂形式：分组，4-6组

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课程设计：

第一节 管理思维

第二节 人才发展

第三节 团队建设

第四节 辅导培育

第五节 有效激励

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课程背景：

课程结合企业人力资源管理的特点，强调激励体系建设，结合行业管理人员的现状与工作特性进行案例调整，提出中高层管理工具的应用，以管理技术实践为基础，每个模块均包含“理念+工具”与“演练+案例”的交叉，让学员在短时间内系统高效的提升辅导与激励的管理能力，不仅知其然，而且知其所以然，用培训的形式，达到“轻咨询”的效果。

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课程特色：

实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在潜移默化中输送管理理念，在实践案例中体会管理方法，落地效果明显。

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课程大纲：

第一节  管理思维

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1.       从管理者的职责谈起…

2.       打破思维定式和经验程式化

3.       管理者的全脑思维修炼

4.       剖析管理者权力的构成：

5.       管理的核心是发信号和讲故事

6.       管理者的全局意识修炼

7.       管理者的四项思维能力：

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1.       管理者需要面临理性的落差

2.       管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

3.       优秀经理人的职业化修炼

4.       职业经理的管理角色问题

5.       管理角色的价值观问题

6.       领导者---团队的雁群效应

7.       队列训练的启示：习惯行为塑造

8.       职业经理人要避开的雷区

第二节 人才发展

以人促事，是管理的基本原则，而人是最难管的，主管在人岗匹配的过程中，用人策略与用人智慧，是需要系统化掌握的，用人的错置成本是很大的，会用人是必修课。

人才理念：

1.       部署的胜任力冰山模型

2.       如何用好不同类型的下属

3.        “锚定心理”：别让印象骗了你

4.       人才分布图：核心人才差异化对待

5.       企业不同发展阶段的人力需求

6.       领导者的用人排列次序

7.       “闲棋烂吃卒”象棋智慧

8.       干部的职业适应性分析

9.       各层级管理能力结构比较

人才策略：

10.   树榜样立典型的引导力量

11.   领导者树立威信的策略：先严后宽，上严下宽，近严远宽；

12.   不越权：“谁的孩子谁打”

13.   如何看待部署的错误和缺点：专业人才的“电灯泡逻辑”

14.   能岗匹配的问题：表现能不能代替能力；

15.   考察副职是否合格的标准

16.   领导身边用人的“失控策略”

17.   领导者用人：敛偏好与藏行止

18.   管得住自己喜欢的下属

人才实践：

19.   领导在人际关系方面要考虑的问题

20.   “劳模”不一定能当好“领导”

21.   管理者晋升下属的标准：敢于唱黑脸，原则性很强，工作结果好

22.   外企、国企与民企对管理者的不同要求

23.    空降兵主管落地生根的锦囊

第三节 团队建设

管理者的第一要务就是组建团队，搭班子带团队，是管理者的基本职责，如何打造一支高效团队，默契团队，让每个团队成员身心融入，是团队建设的技术和艺术。

1.       团队管理中的三元色策略：威信，威仪，威严；

2.       团队领导与传统领导差异

3.       团队的形成过程——初创期，沟通期，工作期，成熟期，衰退期；

4.       团队成员性格类型分析：和平型，活泼型，完美型，力量型；

5.       团队领导者如何树立威信：罚上立威，赏小取信；

6.       视频案例：“亮剑”团队打造的启示

7.       团队士气调整与团队氛围营造

8.       “团队战斗力”的激活与把脉

团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。

1.       团队管理：合成谬误的群体行为习惯

2.       明争暗斗－内部冲突－帮派

3.       管理难题：打工心态—混日子

4.       新老难融--相互推诿—改善方法

5.       难题破解：骨干难留的改善方法

6.       团队角色：认清形势与找准位置

7.       生活导向员工的管理要点

8.       如何培养和管理“问题员工”

9.       团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；

第四节 辅导培育

上司作为管理者，首先是辅导者，下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导，将知识与技能进行有效传递，快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。

1.       管理者和指导者的角色区别

2.       辅导下属的五项关键要点：

3.       工作辅导的常用四部曲

4.       建设性批评与辅导的应用要点

5.       建设性反馈辅导的步骤

6.       OJT:在岗技能型辅导五步骤

7.       培养部署的机会与四项技能

8.       情境案例：过错处理，工作瑕疵；

新员工辅导：

1.       新进人员的培育—新员工的问题症结

2.       培育部属的三步技巧 ---启发式

3.       辅导误区：“不经一事，不长一智”

4.       新员工引导存在的问题

5.       老员工如何塑造组织形象

6.       把从事“新事业”作为一种乐趣

管理者要想团队绩效快速提升，最有效的方法就是大量复制优秀人才，将关键知识与工作能力进行复制的方法，掌握在岗培育OJT的实践方法，有效提升部署能力。

1.       团队人才梯队培育的机制

2.       培养人才的五个关键因素

3.       专业发展的知识、技能与观念

4.       优秀员工的复制策略：标准化，简单化，流程化；

5.       案例解析：组织的优秀：许三多；

6.       培养专业人才与管理人才

7.       优秀员工的成熟路径图

8.       面对任务挑战时员工的反应循环

9.       领导者培养下属的蘑菇策略

第五节 有效激励

    团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。

1.      领导者对激励下属的心态调整

2.      stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明

3.      上司对下属激励误区：

4.      有关激励的各种因素效用分析

5.      需要层次理论——马斯洛

6.      员工最关心的关键要素排序

7.      团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；

8.      团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；

9.      激励因素与保健因素的差异

激励策略：

1.      目标激励：达成绩效的动力

2.      参与激励：调动积极参与热情

3.      培训激励：是投资而非福利：

4.      情感激励：具体措施与例证：

5.      荣誉激励：终极激励的手段

6.      榜样激励：员工行动的参照系：

7.      挫折激励：增强弹性与韧度：

8.      竞争激励：医治懒和散的良药：

9.      精神激励：自信心与成就感：

案例样本：

案例举例：绩优人员评选

假设部门经理张经理是通过开会表决的方式产生绩优名单。经过一番讨论后，胡文钦得票最高。范姜明为此事向赵钱孙抗议，他说：我并未投票，因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生，可能大家都以熟不熟的印象，而不会真正从工作表现考虑，…。面对这种质疑，赵钱孙该如何回答？

行动方案：

A.告诉范姜明，开会表决的结果值得作为参考。

B.告诉范姜明，开会表决的用意在于提升成员的参与感。

C.告诉范姜明，自己能了解他的观点。

D.告诉范姜明，工作表现与人际关系都很重要。

E.询问范姜明，他对胡文钦工作表现的看法如何？