课程背景：众多管理者都是非专业出身，尤其是技术专业的管理者，习惯了理工科的思维，很难应付管理的各个模块，学来学去，总是捉襟见肘，不够 系统和完整，管理的基础知识结构不完善，不牢固，影响后期的管理能力提升，夯实管理与领导的知识基础，就显得格外重要，毋庸置疑，非《组织行为学》莫属。

课程从个体行为、群体行为、组织行为等方面对员工在组织中的工作行为的特点与规律进行研究。使学员掌握组织行为学的理论体系，树立以人为本的管理思想和系统的、开放的、权变的组织观点，了解员工行为和心理活动的规律与特点，准确的预测和有效的控制，是学习管理类其他课程坚实的行为科学基础。

课程目标：通过“人的行为”的视角来思考和面对复杂的管理问题和多变的管理环境。掌握纷繁复杂的管理技巧和管理技术，众多管理名词万变不离其中，深刻剖析管理原则才能领悟管理策略，再结合现实工作中的案例，快速系统提升解决管理问题的技术。

授课对象：各级管理者和领导者，以及即将晋升为管理者的储备干部等。

课程特色：工作和生活中看似简单的道理在课堂上都可以找到有理有据的阐释和论证，催人深思，令人回味。“理论+实践“，即有MBA商学院课程的知识体系和管理理论，又有实践中大量案例的解析与探讨，分为引导案例、讨论案例和综合案例，有料、有效又有笑，课程效果与笑果兼备。

课程概要：分为五大模块：

课程大纲：

导言：组织行为学与管理

管理工作对管理者的要求

管理者的角色认知

组织行为学研究的对象

从管理者的职责谈起…

第一篇：个体行为

1、关键词：感知

感知的过程与影响因素

感知误区与管理行为

管理者的全脑思维修炼

打破思维定式和经验程式化

2、关键词：态度

卓有成效的心态修炼与职场心理健康

注意力：注意决定选择

职场心理健康危机与调适

阳光心态：开悟的四步骤

引导快乐情绪的方法

积极心态：成功第一定律

主动积极与被动消极的语言

积极心态的十步法

a)   第一步：牢牢掌握自己的思想

b)  第二步：要关注想得到的事物

c)   第三步：给人希望给人成就喝彩

d)  第四步：通过自省消除消极思想

e)  第五步：自己快乐带给别人快乐

f)    第六步：学会去爱养成宽容习惯

g)  第七步：给自己积极的暗示

h)  第八步：改变你的习惯用语

i)     第九步：制定目标强化憧憬

j)     第十步：每天学习思考进步

3、关键词：价值观

价值观对管理的影响

管理的核心是发信号和讲故事

管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

管理角色的价值观问题

4、关键词：学习

优秀经理人的职业化修炼

队列训练的启示：习惯行为塑造

学习的状态与模式

学习力：读书、读事与读人

松下幸之助：管理秘籍：下雨打伞

金钱和职位是能力的副产品

知识的完整性等于能力

学习型组织：高绩效团队修炼

5、关键词：个性

个性的形成与测量技术

个性特征分析与静态描述

个性管理之解决问题风格类型

影响行为的重要个性特征

个体行为与组织的关系

a)   优秀管理者的个性特征

b)  高抗压管理者的特质

c)   舒适区：人会习惯性拒绝改变

d)  DISC性格分析工具与实践应用

e)  MBTI性格倾向性测试工具与实例

6、关键词：工作满意度

工作满意度与工作绩效

WORK SMART与WORK HARD

合理把握期望值导入工作满意度

满意与不满意之间的变化曲线模型

7、关键词：组织承诺

影响组织承诺的因素

组织承诺基本模型

组织公民行为的结构与难度

8、关键词：心理契约

组织内的公平性认知

个人与组织协同发展的忠诚度

组织权力与成员心理参与之间的关系

组织发展与个人利益之间的心理契约关系

9、关键词：工作压力

压力模型及分析

管理工作中的压力

a)   工作绩效与压力的关系

b)  平衡人心态的常用方法

c)   情绪管理的“频道策略”

d)  使人容易出问题的三种情绪

e)  限制性理念导致的自我牢笼

f)    主动积极与被动消极的语言对比

g)  职业人士的十佳情绪心态

第二篇  激励行为

1、激励的再认识

激励的内涵与作用

需要与激励

2、内容型激励理论

马斯洛需求层次理论

赫兹伯格的双因素理论

麦克利兰的成就需要理论

3、过程型激励理论

期望理论

公平理论

目标设置理论

a)       有效控制：帕金森定律，墨菲法则，韦伯法则；

b)      目标管理：KPI分析的聚焦效应

c)       目标实践：目标管理的绩效促进作用

d)      目标导向：将军打猎兔子不追

e)       目标激励：响鼓不用重锤

4、激励综合研究与应用

波特-劳勒综合激励模型

迪尔综合激励模型

目标管理与工作设计

a)            领导者对激励下属的心态调整

b)           stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明

c)            上司对下属激励误区：

d)           有关激励的各种因素效用分析

e)           员工最关心的关键要素排序

f)             团队激励的策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；

g)           成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；

h)           激励因素与保健因素的差异

激励策略：

i)              权力激励：智慧和能力的扩展与延伸：

j)              目标激励：达成绩效的动力

k)            参与激励：调动积极参与热情

l)              培训激励：是投资而非福利：

m)         晋升激励：提升士气和绩效：

n)           情感激励：具体措施与例证：

o)           荣誉激励：终极激励的手段

p)           榜样激励：员工行动的参照系：

q)           挫折激励：增强弹性与韧度：

r)             竞争激励：医治懒和散的良药：

s)            精神激励：自信心与成就感：

t)             职涯激励：发展规划与辅导

第三篇  群体行为

1、群体 的内涵与功能

群体的静态特征与发展阶段

群体的动态特征与士气提升

群体压力与从众

群体凝聚力与规范

2、决策与群体决策

个体决策与 群体决策

常规群体决策程序与利弊

提高群体决策的有效性

群体决策技术与方法

a)       决策认知与决策原则

b)      决策流程与决策方法

c)       问题分析与决策失误

d)      决策工具与决策案例

e)       六顶思考帽平行思维决策

3、团队建设与管理

团队设计与过程

高效团队的建设

a)        工作群体与工作团队的差异

b)       绩优团队的业绩曲线形成

c)        优秀团队的九种角色构成

d)       团队管理中的三元色策略：威信，威仪，威严；

e)       团队领导与传统领导差异

f)         团队的形成过程——初创期，沟通期，工作期，成熟期，衰退期；

g)       团队成员性格类型分析：和平型，活泼型，完美型，力量型；

h)       团队领导者如何树立威信：罚上立威，赏小取信；

项目型团队的管理策略

领导者---团队的雁群效应

忙碌型团队领导的角色问题

a)   团队管理：合成谬误的群体行为习惯

b)  明争暗斗－内部冲突－帮派

c)   管理难题：打工心态—混日子

d)  新老难融--相互推诿—改善方法

e)  难题破解：骨干难留的改善方法

f)    主管收拢部署人心的机会时刻

g)  团队角色：认清形势与找准位置

h)  生活导向员工的管理要点

i)     如何培养和管理“问题员工”

j)     团队的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；

4、人际关系

人际关系的类型与内涵

a)       如何获得好的人际关系

b)      影响职场人际关系的行为

c)       人际关系的建立与维持

d)      客户关系管理的效益作用

e)       情感账户-人际沟通力的原则

f)         改善下属工作人际的方法

g)      送礼：提升关系的送礼策略

影响人际关系的因素与事件

人际关系建立与维护的方法

5、沟通技术

沟通的过程模型

a)      管理沟通的四项基本原则

b)     平等交流是企业有效沟通的保证

c)      非正式沟通在管理中的作用

d)     沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；

e)      管理沟通的面谈步骤解析

f)        管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；

g)     管理者的沟通影响力：

h)      电话沟通：小细节解决大问题

i)        书面沟通：管理者表达力的真功夫

沟通方法与跨文化沟通

a)       向下沟通误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；

b)      向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

c)       管理者如何对待内部抱怨

d)      说服下属的策略和技巧

e)       与下属沟通的心态类型

f)         沟通的随喜心与亲和力

沟通中的障碍及改进途径

6、冲突与谈判

冲突的内涵与类型

冲突分析：系统、过程、因素

冲突管理模式与方法

a)       团队要珍惜成员差异性

b)      公平冲突问题，条件思维

c)       案例：两位领导冲突，下属先致歉

d)      冲突的发展过程：潜在冲突，知觉冲突，感觉冲突，行为冲突；

e)       冲突管理方格：合作，顺从，妥协，压制，逃避；

f)         异议处理，沟通解开双方心结：求同存异，迂回沟通；

g)      冲突的引爆点：资源与位子，意愿与态度，行为与习惯；

h)       变冲突为绩效的管理策略员工冲突的冷处理策略

i)         冲突的前兆：不安，偶发事件，误解，紧张，危机；

通过谈判解决冲突

a)       冲突沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，

b)      谈判沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；

c)       营造氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离

d)      应对组织内部的冲突：掐灭冲突的导火索，

e)       内部协作冲突先解决问题再划分责任

第四篇  领导行为

领导与领导者

领导与管理的比较

1)      管理者从优秀到卓越：

2)      自我修炼：领导者要静气

3)      领导者要更关注人的内心：知性，感性，理性，悟性，习性；

4)      员工不作为的原因分析与对策：不愿做，不敢做，不肯做，不会做；

5)      一般的经理与杰出的经理的领导风格

1、领导者的特质分析

领导的行为理论与权变理论

1)      情境领导技术：诊断与匹配

2)      领导者的支持行为与指挥行为

3)      优秀员工的关键因素：能力与意愿

2、领导方法与领导艺术的关系

1)       领导者自我暴露增加支持率：画圈，画饼，画叉；

2)       领导智慧的量智法谋：容人之量，知人之智，合人之法，用人之谋；

3)       用温柔的手段做冷酷的事

4)       例证：人心脏重负的管理启示

不同类型的领导策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；

3、领导者的授权策略

a)      管理者职务权限的分解：组织人事权，财务经济权，业务开展权；

b)     授权的五个级别：指挥式，批准式，把关式，追踪式，委托式；

c)      部分授权和临时授权的关键点

d)     把握权力分配的尺度与密度

e)      授权对象分析：谁能担重任

f)        授权六步骤：信任，目标，权限，构想，协助，跟踪；

4、领导者的用人策略

a)      企业人力资源管理核心模块

b)     基于经营战略的人力资源战略与规划

c)      人力资源管理获取核心竞争力

d)     公司对部门人力资源管理的要求

e)      部署的胜任力冰山模型

f)        如何用好不同类型的下属

g)     专业人才的“电灯泡逻辑”

h)      “锚定心理”：别让印象骗了你

i)        人才分布图：核心人才差异化对待

j)        企业不同发展阶段的人力需求

k)      空降兵主管落地生根的锦囊

l)        领导者的用人排列次序

m)   部门经理与基层主管需要承担的人力资源工作

5、新生代员工的管理

社会发展与新生代员工的到来

城市新生代：追求快乐与自我价值

新生代的工作理念与工作态度

知识型新生代的职业心理特征

新生代喜爱的沟通方式

对新生代员工的激励原则

明确工作动机提升组织可靠感

管好新生代员工的自我期望

新生代员工融入的过渡曲线

基于个性特征的80后管理策略

第五篇  组织行为

1、组织结构与设计

组织的要素与特征分析

古典组织与行为科学组织理论

系统学派组织理论与权变理论

决定组织结构的六项要素

组织结构的类型与适用性分析

组织结构设计的程序与影响因素

2、组织文化

组织文化的管理功能

霍夫斯泰德的文化差异理论

麦肯锡的7S模型

革新性文化理论

CIS与组织文化建设

1.       企业难以卓越：不能摆脱过去与不能创造未来

2.       企业文化内涵是价值观，本质是企业倡导的习惯

3.       企业文化建设的步骤和落地关键点

4.       企业治理的本质差异：文治，法治，人治；

5.       新时期管理思路的转变：市场价值导向，行政指令导向；

6.       产品文化，制度文化与精神文化；

跨文化管理与学习型组织

3、组织变革与发展

组织与生命周期

组织变革系统模型

组织变革的方式与措施

克服组织变革阻力与惯性

组织发展的方法与实践技术

课程备选案例总录：

根据组织的性质不同，分为国企，民企，外企和政府四个维度，结合不同行业特点，在制造业，银行业，通讯业，服务业和IT业不同领域，积累和开发出具体典型启发作用的简短情境案例，帮助学员参与管理课程的思考，进而加深培训效果。

094情境案例：特别请求

095情境案例：随后跟进

096情境案例：群起效法

091情境案例：私下汇报

092情境案例：调查真相

093情境案例：强烈反击

096情境案例：赞美部属

097情境案例：自认有功

098情境案例：挑拨离间

情境案例：下属抱怨

情境案例：事态严重

情境案例：越级报告

情境案例：告诉与否

情境案例：改善关系

情境案例：新的挑战

情境案例：热爱篮球

情境案例：相互谅解

情境案例：变本加厉

情境案例： 问题指正

情境案例：与下属的矛盾

情境案例071：上司垂问

情境案例072：上司要求

情境案例0711：上司越级指挥

情境案例0713：上司怪罪执行不力

情境案例0721：补充报告

情境案例0722：上司被批评之后

情境案例0723：为上司准备材料不周

情境案例0732：上司怪你恶言

情境案例0733：项目任务调动之嫌

情境案例0741：报告数据不足的修改

情境案例0751：外行领导就任沟通

情境案例0752：会议上补充汇报

情境案例0761：部属升迁

情境案例0762：下属晋升解释

情境案例0763：晋升打折扣

情境案例0771：职务代理

情境案例0772：承诺的责任

情境案例0773：前车之鉴

情境案例0781：建议无回音

情境案例0782：节约措施

情境案例0791：奖励传闻

情境案例0792：无奖多劳

情境领导0793：进度延误

情境案例07101：自请处分

情境案例07102：处分过重

情境案例07103：将功补过