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适合对象:助理经理级主管,经理级,高级经理和执行管理层等各级管理者
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课时安排:2天(12小时)
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课堂形式:学员分组,4-6组,
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课程设计:
第一节 管理思维
第二节 角色心态
第三节 责任意识
第四节 沟通执行
第五节 团队执行
第六节 目标绩效
第七节 委派执行
第八节 激励执行
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课程背景:
管理者的执行能力,不仅决定着个人的工作效率,更制约着团队的整体绩效提升,课程用通俗易懂的案例演绎解释管理执行的理念与行为;用互动的方式引导正确的执行心态与执行责任感,实现团队执行力的提升,从而达到业绩的提升;培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀主管人才,执行的背后是管理问题的映射,是领导者带团队实际效果的检验,执行不力的问题,更是管理者需要反躬自省的问题。
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课程特色:
实战型职业培训讲师,善于演绎课程知识,精彩解析案例情境,启迪智慧。
有笑,在快乐中学习,在愉悦的心情中领会课程要点,完全没有困意和乏味。
有料,课程要点完全贴近工作实际,有身边事阐述逻辑观点,感同身受有顿悟。
有效,在潜移默化中输送管理理念,在实践案例中体会工作方法,落地效果明显。
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课程大纲:
第一节 管理思维
管理者如何思考问题,是一切管理技能的根源和基础,管理问题没有标准答案,因此如何思考这个管理问题的过程,就显得格外重要。
1. 从管理者的职责谈起…
2. 打破思维定式和经验程式化
3. 管理者的全脑思维修炼
4. 剖析管理者权力的构成:
5. 管理的核心是发信号和讲故事
6. 执行不力的原因
a) 推过揽功不负责任:开会不批评不抱怨不责备;
b) 用人不当委派失察:主管选喜欢的不选合适的;
c) 只重制度忽视文化,软硬兼施:文化软制度硬;
d) 管理不当领导不足:不关心人只有指令不沟通;
e) 标准缺失考核无据:量化指标并事先明确要求;
f) 事必躬亲不会授权:逐步授权并健全检查机制;
g) 流程不畅衔接不良:流程闭环原则与流程衔接;
h) 管控不力奖罚不当:自觉是不自觉,绝对问题;
第二节 角色心态
管理者的角色认知与角色担当,是管理技能的基础,很多管理问题的根源,是角色错位导致的,扮演好管理者角色,承担管理职责,调整积极心态,是管理之本。
1. 管理者需要面临理性的落差
2. 管理者扮演的三种角色:1)教练,2)伙伴,3)顾问;
3. 优秀经理人的职业化修炼
4. 职业经理的管理角色问题
5. 管理角色的价值观问题
6. 新生代员工的管理需求
7. 队列训练的启示:习惯行为塑造
8. 职业经理人要避开的雷区
第三节 沟通执行
管理最重要的技能,毋庸置疑就是沟通,管理者的360度沟通技术与沟通艺术,是一切管理技能的表现形式,大量实践性的沟通方法与工具,能够快速提升沟通效率。
1. 平等交流是企业有效沟通的保证
2. 非正式沟通在管理中的作用
3. 沟通对象的心理需求分析:成就需要型,交往需要型,权力需要型;
4. 沟通执行的面谈步骤解析
5. 管理者的特殊沟通技术:故事感,娱乐感,共情能力;
6. 管理者高效执行的沟通影响力:
7. 电话沟通:小细节解决大问题
8. 书面沟通:管理者表达力的真功夫
先做好一个成功的部署,才是一个优秀主管的前提,而在于领导沟通过程中,充分理解领导意图,合理有效表达团队以及部署的诉求,才能达到承上启下。
1. 读懂领导是沟通的前提:
2. 不同类型领导沟通策略:控制型,互动型,结果型,细节型,整合型;
3. 巧妙请教,提升上司对你的好感度:
4. 如何向领导传达坏消息或不同意见
5. 与上司一起工作节奏的把握:不叫不到,一叫就到,随叫随到;
管理者的跨部门沟通,是考察一个主管协调能力的关键所在,尤其是在责权不对等的情况下,有效沟通协调旁部门给予积极配合,做协调工作的清道夫。
1. 营造沟通氛围:运用沟通道具,融洽的题外话,真诚赞美,闲聊拉近距离
2. 跨部门沟通的道具:握手,抽烟,喝酒,喝茶,咖啡;
3. 应对平级间的冲突:掐灭冲突的导火索,
4. 跨部门沟通策略:表达用数据说话,把话说得更简单,借力使力不费力,
5. 平级协作先解决问题再划分责任
管理者往往会忽略与部署的沟通,认为下属都会无条件听从自己的安排,于是沟通就会随意,态度和语气以及方式方法都不讲究,长此下去积垢成疾。
1. 向下沟通技术工具:表扬优点:前联后推,批评缺点:前堵后截;
2. 管理者如何对待内部抱怨
3. 说服下属的策略和技巧
4. 向下沟通的误区:尽力而为,无事生非,把人当己,亲力亲为,领主角色;
5. 领导者如何应对部署越级报告
第四节 责任意识
责任大于能力,以船东的责任感来做船工,首先负起责任,这是一切沟通和管理的前提,作为管理者,更应该承担责任。
1. 以船东的责任感做船工
2. 职业成长16项能力阶梯
3. 本事:做好本职工作
4. 责任心:成就未来发展的根基
5. 以感恩的心态来承诺与责任担当
7. 专业人才的“电灯泡逻辑”
8. “锚定心理”:别让印象骗了你
9. 管理者的五种心态与信念:
a) 对上司负责:是下属的替代执行者
b) 对同事负责:是同事内部的供应商
c) 对下属负责:做团队绩效的领头雁
d) 对客户负责:为客户满意提供支持
e) 对流程负责:为客户满意提供保障
第五节 团队执行
管理者的第一要务就是组建团队,搭班子带团队,是管理者的基本职责,如何打造一支高效团队,默契团队,让每个团队成员身心融入,是团队建设的技术和艺术。
1. 团队执行中的三元色策略:威信,威仪,威严;
2. 团队领导与传统领导差异
3. 团队的形成过程——初创期,沟通期,工作期,成熟期,衰退期;
4. 团队成员性格类型分析:和平型,活泼型,完美型,力量型;
5. 团队领导者如何树立威信:罚上立威,赏小取信;
6. 现场解决问题的工具方法
7. 问题分析与方案决策工具与方法
8. 流程与制度的执行棒
9. 制度执行的五人论执行目标:直接和明确
10. 质询会的四项原则与特征
11. 管理者普遍苦恼的12个字
12. 团队执行的要领:不管而理
团队的不同时期,团队的不同成员,管理的方法和对策都不尽相同,有效管理团队,才能达成目标绩效,解决团队管理问题,驾驭好一个优秀团队,管理者会事半功倍。
1. 团队管理:合成谬误的群体行为习惯
2. 明争暗斗-内部冲突-帮派
3. 管理难题:打工心态—混日子
4. 新老难融--相互推诿—改善方法
5. 难题破解:骨干难留的改善方法
6. 团队角色:认清形势与找准位置
7. 生活导向员工的管理要点
8. 如何培养和管理“问题员工”
9. 团队管理者必懂的管理法则:羊群效应,手表定律,刺猬法则,鲶鱼效应;
第六节 目标绩效
21世纪的管理,尤其是知识型工作团队的管理方法,更多的是基于目标管理的学习型组织模式,这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。
1. 目标管理常出现的执行问题
2. 目标设定:目标计划的制定原则:SMART--AS原则
3. 目标分解:分解团队目标的三种方式
4. 目标实践:目标管理的绩效促进作用
5. 目标管理:KPI分析的聚焦效应
6. 目标导向:将军打猎兔子不追
7. 工具方法:SWOT分析与BCG矩阵法
8. 有效控制:帕金森定律,墨菲法则,韦伯法则;
管理无效的原因,大多数的根本问题是团队绩效问题,提升部署绩效是管理者的首要责任,也是管理者体现管理目标的量化体现,是企业管理一切活动的最终检验。
1. 管理者绩效提升三要素:管理好自己,管理好部署,管理好业绩;
2. 绩效考核三表法:职责表,目标表,考核表;
3. 绩效管理不只是HR部门的工作
4. 绩效管理与绩效考核的差异
5. 绩效考核四部曲:
a) 绩效动员,高层带,造势能
b) 绩效辅导,授技能,授职责,
c) 绩效考核,明确化,简单化,
d) 绩效面谈,说问题,谈期望,
6. 目标绩效评估的误区及解决办法
7. 下属的自我评估类型特点:摆功型,辩解型,观望型;
8. 绩效面谈的检视重点与流程要点把握
第七节 委派执行
管理者的首要工作管理,就是委派工作,合理有效地工作委派,能够倍增团队的工作效率,较少管理者的事务性忙碌,优化团队工作流程。
1. 有效的委派工作带来的益处
2. 委派与授权的不同之处
3. 委派工作的六个步骤
4. “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象
5. 工作委派的常见误区
6. 案例:如何应对员工的“软钉子”:没时间,干不了,不会干;
7. 委派计划制定与委派后的跟踪
企业里,一件事没做好,可能是某个员工的事,如果每一件事都没做好,那一定是管理的事,管理者带领团队实现绩效提升,是其价值的核心体现。
1. 企业中执行不力的原因分析:
2. 管理者的五种执行力信念:
3. 高效执行力的3S管控:事前,事中,事后;
4. 流程与制度相结合的执行棒
5. 月目标周计划日结果的执行工具
6. 日清日高的PDCA改善策略
7. 执行管控的火炉法则:警示性,及时性,必然性,平等性;
8. 管理执行的制度保障:让规矩制度化,让制度行为化,让行为习惯化;
9. 管理者如何运用项目执行:甘特图,关键路径与阶段可交付物;
第八节 激励执行
团队管理与领导的首要任务,是激励团队成员的工作主动性与积极性,持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力,是解决工作动力的根源问题。
1. 领导者对激励下属的心态调整
2. stay hungry, stay foolish:物有所不足,智有所不明
3. 上司对下属激励误区:
4. 有关激励的各种因素效用分析
5. 需要层次理论——马斯洛
6. 员工最关心的关键要素排序
7. 团队激励的原则与策略:即时激励,歉疚激励,差异化激励,非物质激励;
8. 团队成员需求状态:喝粥的人给物质,喝酒的人讲感情,喝茶的人同境界;
9. 激励因素与保健因素的差异
激励策略:
1. 目标激励:达成绩效的动力
2. 参与激励:调动积极参与热情
3. 培训激励:是投资而非福利:
4. 情感激励:具体措施与例证:
5. 荣誉激励:终极激励的手段
6. 榜样激励:员工行动的参照系:
7. 竞争激励:医治懒和散的良药:
8. 精神激励:自信心与成就感:
讨论案例:情境案例:新经理的任职之初
情境案例:部门的年度目标
情境案例:工作任务分配
情境案例:下属来打小报告
情境案例:自认有功
情境案例:请调部门
情境案例:上司垂问
情境案例:改善关系
情境案例:固执己见
情境案例样例:
【情境】小李最近一周经常迟到,张经理觉得这个问题很严重,因为这已经在部门引起了不好的影响,如果不及时制止的话,会影响到部门的其他人。他与小李进行一次约谈,希望能解决这个问题,他应该怎么做:
A.严厉地批评小李最近的工作态度,指出他的迟到现象已经严重影响到其他人,并造成了不好的影响,希望他能及时改正。
B.告诉小李,很看好他,如果再屡次犯错下去,他可能会因过失而失去升迁发展的机会。
C.先指出小李的错误所在,然后向他了解原因,并请他提出解决问题的办法。
D.告诉小李将要让他负责一个项目,在这个项目中他是负责人,通过这种方式让他感觉到被重视,希望能达到让他自我约束的目的。
E.了解小李有什么困难,然后想办法帮他解决实际的困难,进而解决他的问题。
案例样本:
案例举例:绩优人员评选
假设部门经理张经理是通过开会表决的方式产生绩优名单。经过一番讨论后,老赵得票最高。小李得票居其次,会后小李为此事向赵钱孙抗议,他说:我并未投票,因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生,可能大家都以熟不熟的印象,而不会真正从工作表现考虑,…。面对这种质疑,张经理该如何回答?
行动方案:
A.告诉小李,开会表决的结果值得作为参考。
B.告诉小李,开会表决的用意在于提升成员的参与感。
C.告诉小李,自己能了解他的观点。
D.告诉小李,工作表现与人际关系都很重要。
E.询问小李,他对老赵工作表现的看法如何?
案例分析阐述:建议选项是C,对于下属的抱怨和异议,主管首先要表示理解,这样能够稳定下属的情绪,有利于后面的沟通,另外,已经做出的公开决定,不能轻易更改,不能因为个别下属有不同看法就不坚持原则,管理不能让每个人都满意,再者,每个选项后面,所引发出来的下属的猜想和感悟很重要,基层主管要以工作绩效为主,而不是让下属更多去关注人际关系,最后,更不能让下属相互揭短,这样会造成负面竞争,不利于团队协作。
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