课程背景：

课程主要从技术型管理者的自我管理、管人和管事三个维度，系统分析和阐述基层管理者在自我管理和职业化修炼层面，如何实现管理转型，帮助学员分析技术人员与管理人员的特质区别以及作为从技术人才走向管理的角色转型与心态调整，提高技术管理者管理思维转换与创新、角色认知与心态调整、沟通实践能力等各实用技能，从工作的实际出发，结合相关案例的分析与讨论，达成管理者的触动与共鸣，全面提高管理技术与实践管理工具方法。

课时安排：2天（14小时）

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课堂形式：学员分组，4-6组，

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课程设计：

第一节 管理思维 

第二节 管理沟通 

第三节 委派执行 

第四节 团队管理 

第五节 辅导激励 

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课程背景：

管理，尤其是现代知识经济与互联网时代的管理，更讲究其技术性，用以前被管理的方法，现在拿来管理部署，已经证明是效果甚微的，尤其是面对新业务与新问题，必须要做出调整，从管理者的自我管理，管理者的团队管理与工作管理三方面，系统化提升管理实践技能。

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课程特色：

实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在潜移默化中输送管理理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

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课程大纲：

第一节 管理思维

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1.       从管理者的职责谈起…

2.       打破思维定式和经验程式化

3.       管理者的全脑思维修炼

4.       剖析管理者权力的构成：

5.       管理的核心是发信号和讲故事

管理首先是一门科学，是技术，其次也是一门艺术，系统全面地解析什么是管理，夯实管理技术的基础，是未来学习各种管理模块和管理工具方法的前提。

1.       管理的五大职能与任务

2.       管理之路：古典管理理论：效率与控制，泰勒，甘特，组织结构；

3.       管理之路：行为科学理论：动机与激励，霍桑实验，马斯洛需求；

4.       管理之路：知识经济时代：目标与绩效：教练领导，自我管理；

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1.       管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

2.       优秀经理人的职业化修炼

3.       职业经理的管理角色问题

4.       队列训练的启示：习惯行为塑造

技术型管理者：

5.       向管理转型的困惑

6.       技术型管理者的五种思维习惯

7.       技术人员与管理人员不同特质

8.       五种思维模式阻碍技术型管理者

9.       从技术到管理者的三个转变

10.   技术型管理者的优势分析

第二节 管理沟通

管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1.       管理沟通的四项基本原则

2.       平等交流是企业有效沟通的保证

3.       非正式沟通在管理中的作用

4.       沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；

5.       管理沟通的面谈步骤解析

6.       管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；

7.       管理者的沟通影响力：

8.       电话沟通：小细节解决大问题

9.       书面沟通：管理者表达力的真功夫

先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟通过程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。

1.      读懂领导是沟通的前提：

2.      不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；

3.      巧妙请教，提升上司对你的好感度：

4.      如何向领导传达坏消息或不同意见

5.      与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。

1.       营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离

2.       跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；

3.       应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索，

4.       跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，

5.       平级协作先解决问题再划分责任

     管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。

1.       向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

2.       管理者如何对待内部抱怨

3.       说服下属的策略和技巧

4.       向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；

5.       领导者如何应对部署越级报告

第三节 委派执行

管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。

1.       “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

2.       工作委派的常见误区

3.       案例：如何应对员工的“软钉子”

4.       委派计划制定与委派后的跟踪

企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。

1.        高效执行力的3S管控：事前，事中，事后；

2.        流程与制度相结合的执行棒

3.        月目标周计划日结果的执行管控

4.        组织执行环境的四项核心要素

5.        执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；

6.        管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；

第四节 团队管理

社会化分工的背景下，企业的工作形式必将以团队形式来呈现，良好的团队协作能力是职业化工作者的必修课，不仅要独善其身，更要协同兼备，才能“抱团”打天下。

1.       团队的发展阶段步骤与特征

2.       团队角色：认清形势与找准位置

3.       队列训练的启示：习惯行为塑造

4.       团队冲突解决策略与良性竞争

5.       主动与上级有效沟通深度领会

6.       驯鹿与狼的生存辩证法则

团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。

1.       明争暗斗－内部冲突－帮派

2.       管理难题：打工心态—混日子

3.       新老难融--相互推诿—改善方法

4.       主管收拢部署人心的机会时刻

5.       团队角色：认清形势与找准位置

6.       如何培养和管理“问题员工”

7.       团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；

第五节 辅导激励

上司作为管理者，首先是辅导者，下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导，将知识与技能进行有效传递，快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。

1.        管理者和指导者的角色区别

2.        辅导下属的五项关键要点：

3.        建设性批评与辅导的应用要点

4.        情境案例：过错处理，工作瑕疵；

    团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。

1.      stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明

2.      有关激励的各种因素效用分析

3.      需要层次理论——马斯洛

4.      员工最关心的关键要素排序

5.      团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；

6.      团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；

7.      激励因素与保健因素的差异

案例样本：

案例举例：绩优人员评选

假设部门经理赵钱孙是通过开会表决的方式产生绩优名单。经过一番讨论后，胡文钦得票最高。范姜明为此事向赵钱孙抗议，他说：我并未投票，因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生，可能大家都以熟不熟的印象，而不会真正从工作表现考虑，…。面对这种质疑，赵钱孙该如何回答？

行动方案：

A.告诉范姜明，开会表决的结果值得作为参考。

B.告诉范姜明，开会表决的用意在于提升成员的参与感。

C.告诉范姜明，自己能了解他的观点。

D.告诉范姜明，工作表现与人际关系都很重要。

E.询问范姜明，他对胡文钦工作表现的看法如何？

案例分析阐述：建议选项是C，对于下属的抱怨和异议，主管首先要表示理解，这样能够稳定下属的情绪，有利于后面的沟通，另外，已经做出的公开决定，不能轻易更改，不能因为个别下属有不同看法就不坚持原则，管理不能让每个人都满意，再者，每个选项后面，所引发出来的下属的猜想和感悟很重要，基层主管要以工作绩效为主，而不是让下属更多去关注人际关系，最后，更不能让下属相互揭短，这样会造成负面竞争，不利于团队协作。

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