一、中高层管理者的职业化塑造

二、张锡民 教授

三、引子案例1：刘力经理的当官情结困惑 

四、1．刘力面临这些问题的原因是什么？

五、2．刘力该如何面对这些问题？

六、3．刘力需要得到什么帮助？

七、引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？

八、分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？

九、开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素

十、1.成功领导/管理能力的要素

十一、

十二、2.如何做一名合格的管理者图示

十三、管理者的角色认知和定位

十四、一.“角色”理论与你的目标定位

二十七、 二. 管理者的角色认知和定位

二十八、案例 ：非洲市场--鞋的诱惑

二十九、个体作业与团体作业的区别

三十、团队领导与成员的责任和权力

三十一、管理者扮演的三大角色

三十二、（一）--信息沟通角色

三十三、（二）--人际关系角色

三十四、（三）--决策者角色

三十五、“你”（中高层经理）的定位

三十六、（一）作为下属的“你”—经营者的替身

三十七、（二）作为同事的“你”—同事就是我的内部客户

三十八、（三）作为上司的“你”—八大角色

三十九、管理的五职能——法约尔

四十、管理的八职能—张锡民

四十一、用中国古典思想谈管理—张锡民

四十二、从员工到管理者---角色转变的困难

四十三、(1) 骨干员工与管理者的区别

四十四、(2).从技术专才向管理者的角色转换

四十五、 

四十六、(3).管理者角色转变困难的原因

四十七、（4）管理能力层级发展模型

四十八、(4).管理能力层阶发展模型

四十九、7.管理者责任与管理者职权分解

五十、第二章.职业经理的素质和能力风范

五十一、案例研究：恩与威

五十二、引子：职业经理队伍描述

五十三、一.管理平台提升需要职业化经理人

五十四、近代世界企业经理阶层的兴起

五十五、中国企业的发展需要提升管理平台

五十六、

五十七、3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人

五十八、二.经理职业化的体现

五十九、案例：冯经理的故事

六十、职业经理的素质平台要求

六十一、职业管理者的基础能力

六十二、三.企业管理者的职业化成长平台

六十三、四.专业部门经理的人力资源管理职责

六十四、案例：胡经理和郑经理的分歧和辩论

六十五、案例：一个人力资源管理MBA教学案例

六十六、五.职业管理者的修养

六十七、六.现代企业职业管理者的总体素质要求

六十八、1.万般德为先

六十九、廉政三要素

七十、新加坡案例

七十一、2.知识经验多—大树逻辑

七十二、3.身心素质好

七十三、4.领导素质结构搭配

七十四、七. 二十一世纪企业职业管理者的能力要求 

七十五、20条能力要求综述

七十六、第三章.有效管理沟通的方法与技巧

七十七、一.引子案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？

七十八、    沟通的定义

七十九、二.沟通的机制及流程/过程

八十、1.沟通过程包括七个部分

八十一、2.沟通的过程图示

八十二、三.沟通的种类和方法

八十三、沟通的种类 

八十四、沟通的方法

八十五、3. 沟通的方式选择

八十六、沟通绘画游戏：（单向与双向）

八十七、游戏：语气与语调的练习

八十八、美国公关协会关于人与人距离的结论

八十九、肢体语言中的例外

九十、四.沟通的障碍

九十一、一个游戏：（传话不走样）

九十二、1.形体上的障碍。

九十三、2.心理上的障碍。

九十四、3.语言上的障碍。

九十五、案例：某中国博士看美国少女骑马

九十六、4.环境上的障碍。

九十七、5.文化上的障碍

九十八、6.沟通障碍产生的原因

九十九、五.有效沟通的四特性

一百、1.双向性

一百〇一、2.明确性

一百〇二、3.谈行为不谈个性

一百〇三、4.积极聆听

一百〇四、结论：我们应当如何沟通？

一百〇五、幽默案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事

一百〇六、六.有效沟通对管理者的价值

一百〇七、案例：高经理为什么受累不讨好？

一百〇八、1.成功在于沟通

一百〇九、今天的管理人员面对复杂的管理现象

一百一十、成败之别

一百一十一、善于沟通的主管人员有以下特点

一百一十二、  2.伟人/名家论管理沟通

一百一十三、3.管理者与下级进行工作沟通的指导方针

一百一十四、4.经理人员怎样与上级沟通?

一百一十五、 

一百一十六、案例：某公司郎经理的疑问

一百一十七、第四章.人力资源的有效整合与激励

一百一十八、一 以激励机制为核心的现代人力资源管理模式

一百一十九、(一).破解中国企业10大管理难题？

一百二十、结论：企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能

一百二十一、(二)．案例与启示

一百二十二、  1.案例1：英国长寿公司俱乐部的启示

一百二十三、2.案例2：《人力资本》杂志记者对张锡民的采访

一百二十四、3.现场提问或讨论

一百二十五、(三)．现代高绩效激励式人力资源管理模式

一百二十六、管理的本质：人的管理

一百二十七、

一百二十八、2.企业命运与人力资源管理

一百二十九、两种企业,两种命运

一百三十、日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣

一百三十一、3.现代高绩效激励式人力资源管理模式

一百三十二、1）.现代企业面临的社会人文环境

一百三十三、2）.构造人力资源管理模式的目标 

一百三十四、3）.构造人力资源管理模式的思路

一百三十五、4）.企业HRM核心方案建议:3P模式

一百八十二、案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀” 

一百八十三、3.激励要有足够力度
     4.激励要民主、奖罚分明

一百八十四、5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合

一百八十五、送喜报到家里去

一百八十六、老总送个小条子表扬

一百八十七、案例：小孩抢糖的故事-价值观

一百八十八、6.构造员工分配格局的合理落差

一百八十九、四 领导激励部属的注意事项

一百九十、(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”

一百九十一、案例：石匠砌墙与教堂

一百九十二、案例：三个和尚振兴寺庙的故事

一百九十三、(二).要注意用“行动”去昭示部下

一百九十四、(三).要注意善用“引导而非控制”的方式

一百九十五、案例：某经理内向，谢谢不常说

一百九十六、（四）、要注意授权以后的信任

一百九十七、案例：不信任是最大的成本

一百九十八、（五）、要注意“公正”第一的威力

一百九十九、案例：任经理的激励措施 

二百、（六）、要注意对部下进行有效沟通

二百〇一、案例：列宁的布尔什维克党

二百〇二、案例：毛泽东善于和群众沟通

二百〇三、案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北

二百〇四、五 员工激励的操作技巧

二百〇五、引子：如何激励员工格言

二百〇六、（一）.员工气质与激励

二百〇七、1.四种气质及其优缺点

二百〇八、2.气质和工作类别相搭配

二百〇九、案例：四个男人去看戏

二百一十、案例：红楼梦人物的气质

二百一十七、案例：智力行业的合伙人制—南洋林德企业顾问公司的探索和实践

二百一十八、六.优秀企业案例分析：许继集团可持续发展的激励机制

二百一十九、第五章 如何进行公司目标管理与绩效考评？

二百二十、引子：企业高度业绩模型公式

二百二十一、一.年度计划下的目标分解管理

二百二十二、（一）目标体系的制定

二百二十三、（二）目标设定的程序/流程

二百二十四、（三）如何制定合适的目标

二百二十五、（四）各层目标的制定

二百二十六、（五）目标分解方法

二百二十七、例子：降低费用6%的目标体系图

二百二十八、二.制定工作行动计划/主要措施细化

二百二十九、1.过程设计，你做了没有？

二百三十、2.目标的行动计划

二百三十一、3.行动计划的作用

二百三十二、4.有效行动计划的关键要素

二百三十三、范例：员工季度工作计划表

二百三十四、5.制定目标工作单的步骤

二百三十五、范例：行动计划－目标工作单

二百三十六、练习：目标工作单制定练习

二百三十七、范例：部门目标计划汇总一览表 

二百三十八、范例：培训专员年度工作业绩目标计划表

二百三十九、三.执行行动计划时的时间管理

二百五十四、练习：行事月历制定练习

二百五十五、（2）运用待办单的原因

二百五十六、练习：待办单制定练习

二百五十七、2.时间管理的具体实用方法和技巧

二百五十八、（六）领导者对组织的时间管理

二百五十九、    在组织中推行战略规划管理和目标计划管理

二百六十、怎样处理并减少工作中的“救火”现象

二百六十一、  2.在组织中倡导和鼓励团队精神

二百六十二、  3.劳心者治人—利用有效授权管理组织时间

二百六十三、有效授权的原则

二百六十四、  4.建立学习型组织

二百六十五、  5.在组织中普及办公自动化、ERP系统、电子商务等

二百六十六、  6.有效会议管理

二百六十七、开会的艺术

二百六十八、有效开会的方法

二百六十九、会议八戒 

二百七十、（七）时间管理案例分析

二百七十一、案例：国外A企业高层管理者的一天

二百七十二、四.加强对绩效评估的认识

二百七十三、（一）为什么要考评？

二百七十四、（二）业绩管理：业务经理和人力资源经理的角色？

二百七十五、（三）员工考核与管理平台

二百七十六、（四）考核的六原则  

二百七十七、（五）考核的困境

二百七十八、五.绩效评估的步骤和方法

二百七十九、(一)准备阶段

二百八十、选定考核对象和考核者   

二百八十一、案例：技术服务部成员对考核者的看法

二百九十六、绩效评估反馈是不是必须？
绩效评估承前启后

二百九十七、反馈技巧

二百九十八、反馈的准备工作

二百九十九、反馈面谈

三百、绩效面谈的总注意点

三百〇一、BEST反馈例子

三百〇二、(四)运用阶段 

三百〇三、评价绩效；

三百〇四、确定薪酬/激励政策；

三百〇五、改善工作；

三百〇六、改进人力资源管理；

三百〇七、提高管理水平

三百〇八、评估结论的处理

三百〇九、开展总结性的工作改善讨论

三百一十、六.引子案例2答案

结束语：桑塔纳和奔驰