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一、
二、长松的伙伴们：大家好！
三、如果你的公司从事的是B to B（组织间营销）业务，是否被以下问题困扰：
四、传统的销售技巧课程上了，但效果不明显（用给小孩买糖豆的方法买作为原材料的食糖，使不上劲儿......）；
五、如何避免“大销售”带走“大客户”？
六、在采购方那里，为什么总直不起腰？为什么人家同样是供应商就能成为座上宾？
七、怎样“绕开”采购方的砍价陷阱？
八、组织决策有规律可循吗？
九、我们没有硬的关系，该如何顺藤摸瓜，搞定“关键人物”？
十、客户千奇百怪，该如何针对每类客户的特点，安排合适的业务人员？
十一、销售团队不好带，能干的不好管，好管的不能干......
十二、老总干营销总监的活儿，总监干销售经理的活儿，销售经理干业务员的活儿，业务员......
十三、针对长松伙伴们反应的以上困惑，“超级大客户项目组”为中小民营企业定制开发了——《超级大客户》课程，籍希望从以下5个方面提升伙伴们的实绩：
十四、业务特征——辨别自身业务特点，区分与传统销售的差异，避免常见误区；
十五、采购眼中的我——重新认识采购商，明确甲方眼中的“我们”，调整策略赢得优势；
十六、组织决策——模拟客户组织思维，学会绘制两张组织地图及关键人物的五维分析；
十七、专业节奏——以PSS（专业销售）为脉络，使我们的销售活动有节奏有成效；
十八、团队致胜——揭示销售团队建设的密码
十九、课程收获：
二十、1-了解自身大客户销售的误区
二十一、2-明晰采购方评价供应商的3个模型
二十二、3-学会变成重要供应商的主要策略
二十三、4-学会绘制客户的“两张组织机构图”
二十四、5-掌握对客户决策组关键人物的5维分析
二十五、6-掌握PSS七步法的关键操作要点
二十六、7-了解销售团队组建、监督、评价的策略和方法
二十七、培训对象
二十八、B2B企业的总经理及销售团队管理者
二十九、课程纲要：
三十、第一部分：“销售”不等于“大客户销售”
三十一、用传统销售的方法策略进行大客户销售效果很差
三十二、十种大客户销售误区
三十三、我的大客户管理在什么水平？
三十四、谁是我的大客户
三十五、大客户关系拓展模型
三十六、※本单元实操：《大客户管理误区诊断》、《大客户拓展关系定位》
三十七、第二部分：采购方眼中的供应商
三十八、“采购员”与“供应方经理”
三十九、招投标背后的道道
四十、如何成为重要的供应商
四十一、采购商的“风险/重要性—支出”定位模型及应对
四十二、采购商的“风险/重要性—价值”定位模型及应对
四十三、采购商的“风险/重要性—信任”定位模型及应对
四十四、※本单元实操：《我们在采购方3个模型的定位》
四十五、第三部分：看透采购方的组织及关键人物
四十六、4类采购方的特点及应对策略
四十七、两张组织机构图
四十八、对关键人物进行5维分析
四十九、※本单元实操：《客户4R及销售有效性分析》、《组织关系图绘制》、《关键人物的5维分析》
五十、第四部分：让我们的销售有节奏和成效
五十一、准备阶段——设计正确可行的拜访目的
五十二、接近阶段——吸引客户兴趣，并建立了友好的谈话环境
五十三、调查阶段——了解客户的问题，隐藏性需求和明显性需求
五十四、说明阶段——通过FABE将产品与客户的明显性需求进行有效联系
五十五、演示阶段——充分调动自我销售的热情（推动组织内销售）
五十六、建议阶段——将解决方案的利益与客户的优先顺序紧密结合
五十七、成交阶段——紧扣利益的纽扣，进行合理的交换
五十八、※本单元实操：《7阶段实操演练》
五十九、第五部分：销售小组建设及管理
六十、角色定位及组织
六十一、团队长的选择
六十二、业务规划
六十三、执行监控
六十四、绩效评价
六十五、※本单元实操：《9种团队角色工具》
六十六、培训时限
六十七、三天两晚
六十八、培训方法
六十九、培训师主讲、辅以录像、练习、案例分析
七十、参训人数
七十一、20-30人
七十二、培训资料
七十三、课程由胡斌先生及“超级大客户”团队开发,讲义及辅助资料由其合作的管理顾问公司设计和制作。
七十四、培训师有权视课堂实际情况就培训内容作适当调整。
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