销售人员的招聘、培训、考核和激励

讲师：朱华  标准课时：2天（12小时）

【课程背景】销售强，企业强。销售人员强，则销售强! 可是，在实际工作中，你的团队是否存在以下现象？

Ø 人员流动大，优秀人才留不住 ；不该走的都走了，该走的一个没少；

Ø 营销人员缺乏积极心态，能动性差，执行不到位 ；

Ø 有组织无纪律，拉帮结派，诸侯割据；

Ø 人员工资性支出大，坐吃费用，营销腐败，企业营销成本高居不下；

Ø 资源与人没有分离，客户没有沉淀在企业里，销售人员离开一并将“上帝”也带走；

Ø 恶意控制销售进度，赚取提成、奖励 ；

Ø 自利、短期行为，无长远规划，无品牌意念；重结果，不重过程；重销售，不重市场 ；

Ø 窜货、乱价、虚报广告费用、截留赠送品，扰乱市场秩序 。

销售团队如此“众生相”，其绩效可想而知！如何管理好销售团队成为所有销售团队管理者工作的重中之重。也是销售管理者生涯中的一次职业“涅槃”。本课程为有志于提高销售团队绩效管理者而设计。通过先进的销售管理理念、方法、工具的导入和经验分享，提供给销售团队管理者一套行之有效的销售管理模式，并研讨如何运用到实际工作中去；将自己的销售团队激励成超人，共创辉煌！

【课程目标】

一、 知识与能力：掌握招聘、培训、绩效评估和激励的理论和常见方法

二、 过程与方法：按照员工入职到晋级的逻辑思维，逐步分解每个环节中的操作要点和注意事项。提升销售经理主管“管人”的艺术和技术。

三、 情感、态度、价值观：树立销售经理全局意识和前瞻性意识，建立销售经理对人才的开发、培养和管理思维，让“以人为本”、“人才就是生产力”“企业的竞争就是人才竞争”的思维模式深入销售经理的内心世界。

【课程特点】

一、 这是一场从动作到理念的课程。一切从实战出发，从实际操作反推理论，并大量介绍心理学和行为学原理，辅以作业练习、案例分析、小组讨论、感悟分享、等授课方式，加上老师的激情演讲，帮助学员从技巧提升到理论层次，从而自动自发的运用

二、 这也是一堂系统完整的课程，从销售人员的招聘、培训到考核激励共计四大模块，涉及120多个技巧方法、形成20几个应用工具，是销售经理自我提升管理技术和艺术的必修课

三、 这更是一堂富有前瞻性的课程。涉及到市场营销学、组织行为学、心理学、管理学等多门学科。运用NLP的授课方法，从全方位提升销售经理的管理水平。

【培训方式】激情演讲、感悟分享、问答互动、小组讨论、案例分析、现场模拟、角色扮演、互动游戏、视频赏析、现场解惑、作业练习

【授课特色】

1、语言幽默、生动流畅、充满激情，感染力强；关注成年人的学习特点，采用灵活的教学方式，加上NLP教练技术和心理学技巧，达到“润物细无声”的效果

2、朱老师从基层做起，有着丰富的实战经验，广博的知识，让学员从整体高度上精准掌握知识点；

3、案例丰富，观点鲜明，见解独特。朱老师从追求实战的研究视角、鲜明的学术个性和从不同角度阐述观点，具有很强的系统性和实操性，赢得参训学员一致好评。

4、注重学员学习效果，从动作到理念，崇尚学员学习完成后能自动自发的分析问题，解决问题。

【授课对象】营销销售经理主管、培训经理、大客户经理等

【学员分析】调查问卷、电话沟通、课前面谈、抽查提问、现场问答等

【课程收益】

一、 了解销售主管的角色、职责和定位；

二、 学习如何招聘与培训销售人员；

三、 学习如何优化销售队伍的工作效率；

四、 建立销售管理机制，提升销售业绩。

五、 如何使激励不仅控制结果，还能控制过程？

六、 根据企业性质与发展阶段如何建立科学的销售绩效考核系统？  

七、 通过对人的的管理能力的提升带动提升销售执行力

【课程大纲】

引言：销售经理主管角色与管理对象

第一部分：销售人员的招聘

本章节灵魂思想：不管你给驴子吃什么，驴子都不会变成马—选对种子最重要！

引言：销售的两种方式

一、为什么要招聘

招聘误区：岗位设置

忙不过来了，找个替身

基于未来的规划，进行人才的储备

阴谋诡计：招聘是打击竞争对手的手段

二、招聘的前提

合适的工作环境

完善的岗位规范和动作流程

合适的薪酬体系

已经存在“教练”

三、招聘多少人

思辨：销售人员是越多越好吗？

人员配置的依据是什么？

按照发展梯次招聘销售人员

四、按照什么标准招聘

案例分析：一则失败的招聘启事

有没有销售的潜质

依据自身提取的素质模型

提取简历标杆

起草有“煽动性”的招聘启事

案例：某公司的招聘启事分析

五、在哪里招聘

常见的招聘渠道优劣势分析

招聘也存在“转介绍”

六、一个完整的招聘

七、招聘流程的设计

一般的招聘程序

招聘流程设计的原理与技巧

八、招聘面试技巧

笔迹性格分析

提问技术

通过游戏进行测试

九、招聘的常见风险

招聘形成“朋党”

竞争对手的“卧底潜伏”

缺乏系统长远的思考

本章节之力于解决的问题：该招聘的时候不招聘，不该招聘的时候盲目招聘；缺乏招聘技术，不会招聘到理想的员工；只顾眼前的利益，缺乏“人力资源”的观念；

第二部分：销售人员的培训

本章节灵魂思想：企业最大的成本，就是没有训练好的员工

引言：某人力资源部经理的“冤屈”

一、销售人员常见的问题

案例分析：某公司销售人员的“发挥”给企业带来的麻烦。

对培训的理解

二、培训要解决的哪些问题

三、常见的销售培训的误区

四、培训内容设计的基本原则

案例分析：为什么一场培训带来了30%的员工流失

不同阶段的销售人员的培训重点

生存期的销售人员培训重点

发展前期的销售人员培训重点

发展后期的销售人员培训重点

疲劳期的销售人员的培训重点

小贴士：

提问技术、

赞美技术、

获得信赖的技术、

客户关系维护技术、

产品介绍技术等

控制他人情绪的技术

五、组织一场成功的培训应该注意的问题

分享：培训师实施培训的流程动作

培训前期的调研、准备

培训中期的实施、评估

培训后期的落实、改善

如何选择合适的培训师

知识分享：TWI是什么、可口可乐是如何训练销售人员的？

六、常见的培训方式的介绍

七、建立以结果为导向的学习型组织

小贴士：如何建立企业的知识库

工作日志

内部刊物

工作总结

培训手册

八、建立以企业发展规划与个人发展规划相结合的培训体系

小贴士：对“画饼充饥”的思辨

九、培训陷阱：

培训过度、

培训缺失、

有陪无训、

有训无培、

动作混乱、

无法落地

案例分析：某服装销售公司的培训现状分析；某装饰公司培训分析；某协会培训分析

本章节致力于解决的问题：把培训当成简单的学习或者听课；直接经理主管缺失是的员工教育的意识与方法；培训动作混论，培训思路不清，培训方式单调。

第三部分：销售人员的考评

本章节灵魂思想：你想要得到什么你就检查什么、评价什么、考核什么！你不能评价什么，你就无法管理什么！

引言：从一位富翁的遗嘱说起。

一、销售组织头痛的常见问题

二、区分效率型组织和效能型销售组织

三、数据化评价是开展考评的基础

四、考核的核心武器：薪酬

对人性化管理的思辨

对薪酬的完整理解

常见的销售公司的薪酬制度设计缺失

案例分析：某保健品公司是怎么成为该行业的“黄埔军校”的？

风险提示：你是否正在涉嫌“非法传销”？

现场讨论：什么是真正的“基本工资”

  现场讨论：员工的流失工资是最大的问题吗？

设计薪酬制度必须考虑的几个问题

五、工作分析是薪酬和考核的前提

是对系统的依赖还是对人的依赖？

是效率型的还是效能型的？

销售工作分析：目的、对象、流程、工具

六、健全的销售人员评价体系的四叶草

财务指标包含的要点

思辨：要销售还是要利润？要利润还是要现金？

动作指标包含的要点

思辨：能卖货就是大爷？

市场指标包含的要点

思辨：严禁串货，逮着就毙？

客户满意度指标包含的要点

思辨：可以允许一个月有5次投诉？

七、如何提取关键指标

提取关键指标的误区：追求片面的公平

面面俱到等于面面到

抓住问题的本质和节点

案例分析：“请问你晚上什么时间睡觉”？

绩效考核的加减法

基于不同的目的设计不同考核方法

根据不同的发展阶段确定考核指标的权重

根据员工实际情况确定考核指标的权重

本章节致力于解决的问题：建立基于目标的绩效考核思维；掌握绩效评估的方法与要点；掌握销售经理完整的员工评价体系；

第四部分：销售人员的激励

本章节灵魂思想：人和动物一样，永远都是在追求幸福逃离痛苦！

一、激励介绍：三大激励理论

二、激励的构成

成为一个好的领导

区分权力和影响力

提高威信的方法

影响他人的方法

以团队的形式工作

改善工作

区分“人本需求”与“角色需求”

促进员工发展

支付薪酬

提供安全、健康的工作环境

三、员工行为强化技术

概念和员工行为强化的常见错误

正、负强化的形式举例

正负强化的原则与使用方法

四、评判和表扬的艺术

三种错误的态度

批评表扬的十大原则

五、奖和罚的艺术

奖罚的功能与共性原则：多奖少罚、奖罚分明、奖罚公平、奖罚规则尽量明确、奖罚指向具体行为

奖罚的个性原则：该做的事情不奖励；奖励应大张旗鼓进行；正确区分工资、周期奖金、福利、年终奖、提成的功能

奖罚的个性原则：个性问题悄悄处罚，共性问题要公开处罚；重复犯错加重处罚；

罚款费进员工福利；建立降低处罚抵触情绪的认知标准

六、15种不花钱的激励方法介绍

七、建立自己的激励资源库

本章节致力于解决的问题：认为激励就是物质激励；掌握基本的激励理论；通过激励来调控员工的行为；掌握非金钱的员工激励的方法并建立资源共享机制。

【特别说明】

本课程大纲为通用版本的课程大纲，实际的课程大纲根据企业的需求在本大纲基础上作出调整，以满足企业的需求。