有责无权下的成功项目管理五法则

时间：2day  

课程背景

无论是做咨询还是培训，总能听到项目经理抱怨自己“背着总经理的责任，却只有项目协调员的权力”，其实所有项目经理都没有明白：有责无权是“项目”这种企业运作模式的必然结果，是项目管理的“新常态”，企业对”项目经理“这个岗位的基本需求就是：如何在没有权力，资源受限，时间确定，客户要求多变，供应商不配合的”新常态“下，用更少的资源，更短的时间，凝聚一群原本有不同利益诉求而目标不一致的专业人员，去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作。

本课程就是要教会项目经理在有责无权的这种新常态下，通过遵从成功项目管理的五个法则（定目标、设路径、带团队、控过程、勤复盘），提升项目团队领导力和项目过程的执行力，取得项目经理的成功（达到或超出项目目标）、项目团队的成功（增强团队的信心与士气）和企业的成功（优化组织资源，提升组织能力）。

培训收益

1、深刻理解有责无权下的成功项目管理五个法则。

2、掌握量化干系人预期，界定项目范围的工具和方法。

3、掌握基于产品的项目规划工具和方法。

4、深刻理解提升项目团队领导力的五个行为准则。

5、掌握项目过程、质量、风险、变更控制的流程、机制和方法。

6、掌握项目复盘的八个关键步骤及其方法。

培训对象

项目经理、部门主管、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、业务骨干等。

课程特色

1、紧抓项目成功的关键因素，而不是PMP式大而全的理论灌输。

2、紧扣国内项目管理实情，注重工具方法的落地实用。

3、互动式、情景式教学，全程案例分析加学员演练。

4、华为金牌PDT经理、项目经理的实战经验。

课程大纲

第一部分  有责无权时如何管理项目

1、有了流程和组织，企业为什么还需要项目管理？

2、项目的本质到底是PMI定义的工作还是PRINCE2定义的组织？

3、为什么说项目的五个特征是造成项目管理困境的一切根源？

4、如何评价一个项目是否成功？

5、保障项目成功的关键因素有哪些？

6、为什么项目经理都是有责无权的？

7、项目经理的角色定位

8、有责无权下的成功项目管理五准则

8.1、定目标：量化预期，界定项目范围

8.2、设路径：以终为始，规划项目路线图

8.3、带团队：明确职责，增强团队凝聚力

8.4、控过程：掌控过程，积极应对变化

8.5、勤复盘：及时复盘，积累项目管理经验

第二部分  量化预期，界定项目范围

1、量化项目预期，明确项目范围的过程介绍

2、项目存在哪些利益干系人？

3、如何识别主要的利益干系人？

4、如何设计项目干系人的访谈提纲？

5、量化干系人的预期，形成项目主要目标

6、项目目标的设计有哪些关注点？

7、用项目产品描述，界定项目范围

8、针对项目范围和目标，论证可行性

9、编写项目任务书，与项目团队达成共识

10、案例演练：对某项目的发起人（公司总经理）进行干系人访谈，识别并量化其项目预期。

第三部分  以终为始，规划项目路线图

1、为什么在项目计划之前要先设计风险管理策略？

2、风险管理的主要常见问题有哪些？

3、三段式风险描述

4、风险管理过程（识别、评估、计划、实施、沟通）

5、基于产品的项目规划七步法

6、项目产品分解结构（PBS）

7、项目产品流程图

8、如何制定没有太多水分的项目计划？

9、案例演练：把某项目的WBS分解结果转化为PBS，并画出项目产品流程图

第四部分  明确职责，增强团队凝聚力

1、项目经理的跨部门推动与协调窘境

2、项目经理如何推动跨部门项目团队？

3、如何理解项目经理的团队领导力？

4、卓越领导力的五个行为准则

4.1、共同的价值观是领导力的基石

4.2、共启愿景，引领未来

4.3、挑战现状，勇于创新

4.4、增进互信，培养下属

4.5、及时激励，鼓舞士气

5、在项目管理过程中融入你的领导力行为准则

6、案例演练：基于HR对某项目经理的360度调查结果，分析某项目经理的团队领导力短板，并给出提升建议。

第五部分  掌控过程，积极应对变化

1、项目经理的三种常见的项目监控形式

2、项目正确的过程监控方式

3、项目的四个管理层级

4、分阶段（管理&技术）对项目实施控制

5、项目中的管理评审及技术评审机制

6、项目质量控制的几个认识误区

7、项目质量管理的内容和目的

8、项目质量缺陷路径及关键控制点

9、识别并控制项目变更的流程和方法

10、变更管理组织的分层和分级

11、案例演练：某医疗软件开发项目的过程控制。

第六部分  及时复盘，积累项目管理经验

1、通过项目复盘积累项目管理经验

2、项目复盘的八个步骤和方法

3、项目经理的能力评价模型

4、项目经理的成长路径

5、项目经理的自我修炼

6、课程总结

樊辉讲师介绍

实战型IPD咨询顾问

原华为金牌产品经理、研发总监

BLM业务战略规划七步法首创者

华为产品创新和研发管理经验的传教士

专业背景

樊辉老师，产品与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。十五年以上产品研发管理经验，其中包括十年以上华为工作经验，曾任华为业务与软件产品线的项目经理、开发代表和华为互联网业务部的研发总监、产品经理等职务。在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验，所负责的产品多年稳定全球市场份额NO.1，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。

樊辉老师在产品开发与研发管理的咨询和培训过程中，主持了多家企业的产品与技术战略规划、产品与技术开发体系、研发管理体系、研发人力资源管理体系的咨询、培训和实施辅导。樊辉老师的咨询和培训方案均以解决客户痛点问题为切入点，深厚的理论基础结合丰富的实战经验，开发出大量简单实用的定制化流程、工具和方法，追求局部突破与全面优化的融合、市场拉动与技术驱动的融合、人才培养与业务发展的融合，樊辉老师的咨询效果和培训风格深受客户好评。

擅长领域

产品战略规划、用户（客户）需求开发与管理、精益产品创新与开发、产品与技术开发体系的构建、研发项目管理、研发绩效管理、研发三大核心人才（产品经理、项目经理、开发经理）的培养、互联网时代研发领导力的转型与提升等。

精品课程

《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》

《BLM业务战略规划七步法》

《BLM业务战略规划与解码工作坊》

《成果导向的需求挖掘与需求管理成功实践》

《有责无权下的成功项目管理五法则》