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阿米巴经营落地三要素
发布：薛锦展 2016-11-09
阿米巴经营是日本“经营四圣”之一的稻盛和夫先生独创的管理模式，简单的说，就是将企业划分成许多个独立核算、自负盈亏的细小组织或单位，把这些单位划分为核算及非核算部门，通过价值创造、价值核算与价值分配实现全员参与经营，凝聚全体员工力量实现经营目标的经营模式。
在中国，很多企业都导入了阿米巴经营模式，可是有将近60%的企业导入阿米巴经营的效果并不是十分的理想。究其原因，我个人认为，要想在中国成功导入阿米巴经营，不能光简单的复制京瓷模式，而是应该在原有京瓷模式的基础上，添加适合中国企业自身的要素。阿米巴经营被许多企业家认为，只适用于工业制造企业。其实，我并不认同这些企业家的观点。我认为只要企业具备以下3个要素，无论是制造业还是商业或服务业，乃至今天的互联网电商行业，导入阿米巴的效果也都会是十分理想的。
首先：企业在导入阿米巴过程中首要的、必须的要素就是需要认真挑选、任命、同时培训好企业阿米巴长。这些阿米巴长是能够贯彻公司整体方针和目标的细小单位负责人，阿米巴经营能否有效执行下去，阿米巴长的数量和质量是决定最终导入效果的关键点。认同阿米巴经营并愿意主动付出的阿米巴长，能带领团队实现从“被动的管理者、执行者”向“主动思考、主动创造的经营者”的重大转变。凝聚阿米巴单位组织内所有成员，带动下属提高劳效，降低可控制费用的支出。在这样的阿米巴长带领下，下属每一位员工都成为了创造价值的主人翁，为了所处阿米巴组织的荣耀能够全身心的投入从而共同实现“销售额最大化、经费最小化”的核心目标。
其次：阿米巴相关哲学的导入。企业终极的战略目标以及经营理念从上至下的传达需要依靠企业文化，在日本由被称之为企业哲学这样的工具来实现。企业哲学能否落地直接决定了阿米巴经营的最终效果。许多企业家认为，中国企业的企业文化很难落地的原因在于员工的思维与日本企业员工思维的不同。其实，我认为企业哲学的导入也是需要企业真正具备一颗“利他”的心。在强调企业制度及规则的同时，教导员工懂得感恩、懂得付出。在此前提下，作为企业的领导者应该给到员工一定的物质基础，改善待遇。这样的企业哲学才是真正利他的哲学，才是可以使企业员工具备经营者思维的经营哲学。通过这样的企业哲学影响员工的价值观、思维模式和行为模式，将员工的个人目标和企业目标统一起来。但先进的理念还需要一套完善的企业制度来落地，否则会造成理念“虚脱”。 “敬天爱人”是日本京瓷的经营哲学，“义利相溶、养义生利”是集团的经营哲学，两者在“利他经营”上可谓不谋而合。要把这种理念物化成“三创战略”——为顾客创造价值，变成员工的自觉行为，为股东创造财富，为员工创造机会，还需要配套的制度。
最后：阿米巴内核体系的搭建。对于阿米巴经营而言，最终的产出物（手段）也就是通过仪表盘式的内部核算表格来分析企业运营的现状。阿米巴核算表最大的特点是相比较企业普通的三张报表而言，更快速、更简单、更彻底。通过单位时间附加值、部门阿米巴组织净收益以及劳动总时间等相关指标，立刻可以反映每个核算体系阿米巴组织具体的劳效，以及相关所发生的费用。通常企业的报表制作需要等到每月的10号左右，而阿米巴这样简单的核算表可以在月初立刻反映企业的一些关键性经营指标。因此，阿米巴的核算表打造了玻璃般透明的经营原则，让每一位员工都能及时了解自己在所处的阿米巴组织中的价值贡献。让企业的经营更合理，更有效。
薛锦展
在中国，很多企业都导入了阿米巴经营模式，可是有将近60%的企业导入阿米巴经营的效果并不是十分的理想。究其原因，我个人认为，要想在中国成功导入阿米巴经营，不能光简单的复制京瓷模式，而是应该在原有京瓷模式的基础上，添加适合中国企业自身的要素。阿米巴经营被许多企业家认为，只适用于工业制造企业。其实，我并不认同这些企业家的观点。我认为只要企业具备以下3个要素，无论是制造业还是商业或服务业，乃至今天的互联网电商行业，导入阿米巴的效果也都会是十分理想的。
首先：企业在导入阿米巴过程中首要的、必须的要素就是需要认真挑选、任命、同时培训好企业阿米巴长。这些阿米巴长是能够贯彻公司整体方针和目标的细小单位负责人，阿米巴经营能否有效执行下去，阿米巴长的数量和质量是决定最终导入效果的关键点。认同阿米巴经营并愿意主动付出的阿米巴长，能带领团队实现从“被动的管理者、执行者”向“主动思考、主动创造的经营者”的重大转变。凝聚阿米巴单位组织内所有成员，带动下属提高劳效，降低可控制费用的支出。在这样的阿米巴长带领下，下属每一位员工都成为了创造价值的主人翁，为了所处阿米巴组织的荣耀能够全身心的投入从而共同实现“销售额最大化、经费最小化”的核心目标。
其次：阿米巴相关哲学的导入。企业终极的战略目标以及经营理念从上至下的传达需要依靠企业文化，在日本由被称之为企业哲学这样的工具来实现。企业哲学能否落地直接决定了阿米巴经营的最终效果。许多企业家认为，中国企业的企业文化很难落地的原因在于员工的思维与日本企业员工思维的不同。其实，我认为企业哲学的导入也是需要企业真正具备一颗“利他”的心。在强调企业制度及规则的同时，教导员工懂得感恩、懂得付出。在此前提下，作为企业的领导者应该给到员工一定的物质基础，改善待遇。这样的企业哲学才是真正利他的哲学，才是可以使企业员工具备经营者思维的经营哲学。通过这样的企业哲学影响员工的价值观、思维模式和行为模式，将员工的个人目标和企业目标统一起来。但先进的理念还需要一套完善的企业制度来落地，否则会造成理念“虚脱”。 “敬天爱人”是日本京瓷的经营哲学，“义利相溶、养义生利”是集团的经营哲学，两者在“利他经营”上可谓不谋而合。要把这种理念物化成“三创战略”——为顾客创造价值，变成员工的自觉行为，为股东创造财富，为员工创造机会，还需要配套的制度。
最后：阿米巴内核体系的搭建。对于阿米巴经营而言，最终的产出物（手段）也就是通过仪表盘式的内部核算表格来分析企业运营的现状。阿米巴核算表最大的特点是相比较企业普通的三张报表而言，更快速、更简单、更彻底。通过单位时间附加值、部门阿米巴组织净收益以及劳动总时间等相关指标，立刻可以反映每个核算体系阿米巴组织具体的劳效，以及相关所发生的费用。通常企业的报表制作需要等到每月的10号左右，而阿米巴这样简单的核算表可以在月初立刻反映企业的一些关键性经营指标。因此，阿米巴的核算表打造了玻璃般透明的经营原则，让每一位员工都能及时了解自己在所处的阿米巴组织中的价值贡献。让企业的经营更合理，更有效。
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