【一】课程目标/学员收益
    通过国学修炼的理念提升，运用“行动学习法”培训模式；建构企业“领导力模型”并组织训练营的实战模拟等多种方法，迅速更新企业关键人才的领导力新型理念，解决企业高层领导的领导力模式--领导力管控--领导力成果交付的实践应用。完成企业高层人才的胜任力培养和素质提升，实现企业关键人才培养的同质化、优质化。
【二】培训对象
1、企业董事长；总经理（总裁）；行政副总经理；各总监

2、企业核心部门负责人

3、企业接班人；

4、管理培训生
【三】培训时间

2天（141h）

【四】培训方法

讲授、案例教学、互动游戏、分组讨论、理念研讨、现场实操

【五】课程纲要

课程导入

案例开场：从“新官上任三把火”说开去----企业领导力的“商业模式“

一、关于企业领导力ABC 

    什么是领导力 

       1、领导力基本概念、特征、企业运用

       2、领导力降低的常见原因分析

       3、领导力的五力模型

       4、领导力的道与术

       5、领导力同质化理论

u 升官发财（拿高薪）----对领导的误读

u 事业至上（唱高调）----对事业的误

n 领导职责

1、战略管理的角色与职责

2、执行力的跨组织协同能力

3、感召力的跨组织协作技巧

u  一个“有职无责”的案例----副职的困惑

n  领导力对象选择

1、总监以上企业高管

2、关键岗位的关键人才

3、企业接班人与管理培训生

u 企业老板的困惑----选派谁去参加培训

u   杨老师语录----性格决定命运；人格决定成败。

二、构建领导力模型-项目启动阶段

n 构建模型

1、岗位说明书

2、岗位素质模型

3、岗位胜任力模型

4、领导力五力模型

u HR这样做“岗位说明书”----迎合员工、应付老板

n 深度汇谈、行动方案

5、找到了突破点

6、形成了行动方案

       7、签约确认

有这样一次谈话----企业高管对谈话的误读

n 现场演练、形成方案

u 岗位说明书1：关键指标 模型原版

u 岗位素质模型2：关键指标 模型原版

u 岗位胜任力模型3：领导力五力模型 模型原版

u 领导力工作坊方案4：方案确认 老板签约

三：建模训练营-项目实施阶段

n 做好本分：岗位说明书训练

1、岗位职责范围（做什么）

2、岗位职责标准（做到什么程度）

3、岗位问责处置（没做到怎么办）

4、岗位说明书设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）

5、团队激励方法：经济激励、社会激励、发展激励方法

u 岗位说明书设计案例----岗位说明书设计只是HR的事，HR闭门造车（岗位没有说明；奖惩不挂钩；HR的误解和他人对HR的误解）

n 做到称职：岗位素质模型训练

        1、关键绩效指标管理

        2、岗位素质模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）

        3、岗位素质模型确认签约

        4、萝卜和大棒，单点责任制划分落实

        5、合同书与个人承诺管理

        6、信号灯管理方法

        7、量化管理工具

u 岗位素质模型执行案例----岗位素质要求过高，不切实际（老板的困惑：没有制度睡不着觉；有了制度还是睡不着觉？）

n 做到优秀：岗位胜任力模型训练

  1、岗位胜任力指标管理（领导力）

  2、岗位胜任力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）

         3、岗位胜任力模型确认签约

  4、岗位胜任力激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划）

u 岗位胜任力模型指标设计案例----指标没有同责权利挂钩（只是强调创造价值；没有考虑分配价值）

u 做到卓越：领导力五力模型训练  

  1、领导力五力模型管理

         2、领导力五力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）

3、领导力五力模型确认签约

领导力五力模型激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划）

4、兰纳德《一分钟领导力手册》

5、亨登《谈判的技巧》

  6、罗伯特议事规则

u 讨论会----企业领导做到“领导力五力模型”标准是不是出于个人自愿？

u 杨老师谈人力资源实践论----人力资源技术（工具）+人力资源艺术（功夫）=现代人力资源管理

u 介绍神奇的彼得原理----“德簿而位尊，知小而谋大，力小而任重，鲜不及也”（引出《易经》）

四、国学修炼馆-项目实施阶段

n 国学修炼内容

1. 儒家人格修炼（道：道德人格；君子人格；圣贤人格—修齐治平）

2. 法家人格修炼（术：法—定纷止争；势—造势；术—识人术、用人术、育人术、留人术；谋—阳谋进取、阴谋守静）

3. 风险无处不在：识人用人的风险实例

4. 风险识别方法：识人用人常见风险分类与风险清单

5. 识人用人风险的四种应对策略（风险预警机制；风险控制机制；风险恢复机制；风险运营机制）

u 讨论会----你如何理解“外儒内法”；如何理解“外圆内方”？

u 杨老师谈中国式管理----中国人（人一定是一个人）+中国事（事不一定是一个事）=中国式管理

n 企业高管“内圣外王“修炼

1. 企业高管核心人才“道德人格“修炼

2. 企业高管核心人才“君子人格“修炼

3. 中国式管理“绝密报告“

1. 讨论会----说一说你所理解的“中国式管理”？

2. 成事不足败事有余----介绍神奇的“墨菲定律”

n 关于企业人格管理

1. 《企业人格诊断书》、《企业人格报告书》

2. 企业人格价值链分析（知-行-纠-正-防）

3. 企业人格关注点（CEO人格；财务人格；客户人格；营销人格） 

4. 企业人格事件报告

5. 企业人格实现价值(Earned Value)报告

6. 企业人格问题登记册

u 关于企业人格缺失的案例----“狼性管理”带给市场竞争的无奈。

u 企业官僚是这样炼成的----介绍神奇的“帕金森定律”

五、行动学习法-项目实施阶段

n 提问、质疑

1. 方法1：明确规则

2. 方法2：目标一致（PP抛出需要解决的问题）

3. 方法3：发现学习机会

4. 方法4：形成行动计划

5. 形成“大白纸“

u 提问的案例----员工不敢提问（被批“没有水平”）

u 下面问题我们都清楚吗？

PP提出了什么问题？

这个问题对于我？？？？

我们到底需要什么？

n 反思、领悟

1. 我个人反思了什么问题

2. 我个人有什么提升

3. 如果怎样会更好

4. 我明白了我到底需要什么？

           反思的案例----只是反思他人的想法（不愿触及自身）

n 群策群力、行动方案

1. 小组成员知道PP需要解决的问题吗？

2. 小组成员的目标一致吗？

3. 得到的结论是什么？

4. 我们的行动方案

          群策群力的案例----事不关己高高挂起（藐视他人；缺乏自信；关联度不够）

n 执行、落地

1. 运用Project（设计、计划）快速实现任务管理

2. 运用Project（设计、计划）快速安排工作顺序

3. 运用Project（设计、计划）快速实现资源整合

4. 小组成员协同能力落地

           执行的案例----执行与培训互相埋怨（教育与行政两套体系的各自为政；各为考核）

n 评估、固化

1行动方案执行效果如何？

1、 行动方案有无推广价值？

2、 行动方案固化、应用

           固化不了的案例----一朝天子一朝臣、这朝不理上朝人（政策没有连续性）

六：成果评估-项目收尾阶段

n 项目成果内容

       1、行动学习工作坊

       2、国学修炼馆

       3、领导力模型训练营

       4、个人撰写《领导力提升计划》

          现场教学----如何撰写《领导力提升计划》

n 项目成果评估验收

       1、领导力模型测评报告

       2、领导力能力测评报告

       3、领导力提升指数测评报告

       4、个人《领导力提升计划》评估、验收

          现场指导----写我所做；做我所写（心口不一致的奥秘；心口一致的快乐

          案例说事----从一次“国资委咨询项目招标”说开去