企业集团是以产权关系为纽带的母子公司企业法人联合体，母公司是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。财务控制是企业集团的母公司对子公司管控 的核心，它贯穿了企业整个运营流程，在集团全面管控制过程中，均发挥着重要的作用。如何建立母子公司财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的重要问题。母 公司只有成功地实施有力的财务控制，才能真正实现对其子公司的控制，企业集团必须建立规范的母子公司财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促 进整个企业集团的可持续发展。

笔者认为集团母子公司财务控制框架是由战略控制、组织控制、人员控制、制度控制、资金控制、资产控制、预算控制、信息控制、审计控制和文化控制等方面构成的有机整体。

一、战略控制

战 略控制是选择组织战略和结构，创造控制系统进行监控和评价的活动。母公司通常通过战略制定、环境监控、战略实施等几个方面对公司总体战略、业务单元战略和 职能战略实现战略控制。进行母子公司财务控制时必须分析目前的环境及预测未来环境的变化，分析母子公司的发展前景及它们所面临的机遇和挑战，以对它们采取 不同的财务战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。

二、组织控制

在设计财务控制框架时，要重点考虑组织治理问题， 加强组织控制，设置合理的组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构。优化母子公司的财务控制，须首先提高母公司控制力。 明确母公司功能定位、优化组织治理结构、完善母公司组织结构等是提高母公司管理水平与提升母公司控制力的重要途径。其次，还需完善子公司组织治理。

三、人员控制

母子公司人力资源控制表现为对人力资源规划、培训、考核、薪酬等人力资源管理流 程的控制。母子公司提高财务控制效率的有效途径之一是通过对子公司财务人员的控制，从而达到加强财务监控的目的。目前，较为有效的方式是财务人员的委派 制，即子公司的财务负责人由母公司直接委派，向母公司负责，其工资人事关系、福利待遇等由母公司管理。同时，统一管理子公司财务人员，对财务人员负有教育 培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责。同时，在母子公司财务控制框架设计过程中，应当注意在法律规范的框架内进行，母公司对子公司的控制应当通过子公司的董事会或委派的董事、监事和高级管理人员加以实现，此外母公司可在子公司的《公司章程》中规定或在股东大会中议定母公司认为必要的程序和条款来达到财务控制目的。

四、制度控制

制 度建设是财务控制的基础。构建母子公司的财务控制框架，首先必须建立统一的资金控制制度、成本费用控制制度、财务预算制度、财务评价制度等、会计核算制 度，母公司并不负责管理和实施，只需监督和控制管理过程的有效性，以保证财务信息的质量，从而提高整个集团经营决策的正确性。其次，要建立专业化、社会化 的董事会制度，并在董事会下设立各种专门的委员会，予以一定的财务决策权。为提高各子公司的积极性，并吸收子公司的相关负责人进入委员会参与决策，增强母 子公司之间信息的有效沟通。

五、资金控制

一个完备的母子公司的资金控制体系由现金控制、筹资控制、投资控制系统等内容组成。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，母公司对现金的控制可以采用统收统支、拨付备用金、资金结算中心、内部银行、财务结算中心、财务公司等多种方式。

母 公司对子公司筹资控制主要由对子公司资本结构、管理层的筹资权力配置、母公司对子公司吸收合并的若干程序约束等多方面构成。筹资活动的财务决策权必须高度 集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团资金来源的最佳结构，选择最佳的筹资方式。母公司和各子公司的对外筹资，由母公司统一掌控，各子 公司对外筹资的规模、形式及时间，应由母公司按照集团整体发展战略统一安排。

公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制 度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是 它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制，母子公司的投资管理应倾向于采用集中管理。

六、资产控制

子 公司在使用资产的过程中，一方面，直接减少资产的行为会使出资者的权益减少，另一方面，任意改变资产的原使用用途，会使出资者原设定的投资领域发生改变， 这种改变必然会引起出资者原预期的出资风险和收益水平的变动，进而影响到出资者权益。因此，母公司必须对子公司的资产使用进行约束控制。资产控制具体有定 期盘点、记录保护、财产保险、限制直接接触、资产记录监控等措施。资产与负债的变化直接影响母公司的现金流量，如负债过高可以导致资本的毁灭，所以母公司 必须通过合理化的手段对负债的规模进行控制。母公司负债一般与银行有关，所以处理好与银行之间的债权债务关系是控制好企业资产和负债的重要手段。

七、预算控制

有 效的预算控制方法是全面预算管理，它是母公司对子公司实施财务控制的的中心环节。全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经 营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。全面预算采用事前预算、事中监控、事后分析考核的方法， 对子公司的经营活动进行动态管理，母公司可以通过子公司的项目预算与总预算，明晰母公司与子公司之间的责任权限，细化落实集团公司的财务目标，从而达到对 子公司进行财务控制的目的。预算考评是全面预算的重要内容，预算考评同时还应结合绩效管理来进行。

八、信息控制

母 子公司信息控制是母公司根据企业战略设定公司间信息传递的频率及类型，或规定子公司信息系统的运行规则等，保证母公司能及时获取各子公司的真实信息，防止 子公司出现行为偏差，以此达到控制的目的，保证组织目标顺利实现。有效的信息控制系统应包括下列内容：一是财务信息报告。母公司应制定子公司的财务报告制 度，包括事前报告制度和事后报告制度；二是财务信息集中化、网络化。通过集团财务集中化、网络化管控，母公司可以借助网络及时了解子公司的经营活动，对财 务和经营风险进行及时的评估和控制。三是管理信息系统提供更多非财务的信息报告。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的集团信息 和沟通系统可以使及时掌握母子公司营运的状况。

九、审计控制

审计控制是整个财务控制框架设计中极为重要的一环，审计控制的内 容可以分为会计审计、预算审计、业务经营审计、项目审计、信息系统审计和风险审计等方面。母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需规定审计制 度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计；若当子公司发生重大财务异常事项，在股 东大会预先授权下，母公司可以子公司进行审计。审计授权涉入的范围和事项，可预先由股东大会议定。

十、文化控制

文化控制是指 利用企业远景、共同信念来管理子公司，通过外派经理人员、建立规范的管理部门和制度、加强企业文化培养和跨文化培训、促进交流与沟通、重视非正式组织、树 立典型等方式实现文化控制。母子公司应当在共同的伦理道德规范的基础上，建立起统一的企业文化。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化 氛围、价值观念、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，它是一个长期的、系统的工程，需要母公司精心的策划和贯彻，使它深入到每一个 员工的心中。只有企业中每一个员工的目标明确，观念趋同，母公司对子公司的财务控制才更有实效。