【课程背景】：岗位设计和岗位说明书的制定，是企业人力资源管理的基础性工作，也是员工招

聘、培训以及有效实施绩效管理和制定合理的薪酬制度的重要依据；在部门管理及员工的工作计划、分工、授权及追踪辅导等经常性管理工作中，岗位设计的科学性、合理性和可行性对企业及部门的正常、高效管理有着重大的基础性和先决性意义，企业各级管理者特别是中层管理者，必须全面理解和掌握岗位分析及设计的基本思路和方法，理解并正确运用岗位说明书的制定、设计和编制方法，从而不断强化组织管理水平、提升管理绩效；

绩效考核是绩效管理中关键的一环，是整个绩效管理系统中决定性的操作步骤，绩效考核体系的设计与绩效工资的设计互为表里，合理有效的绩效工资体系设计，是对绩效管理的最终印证和重要的呈现手段；制定出合理的可操作性强的绩效考核制度，是各级管理者在实践工作中一个很实际和具体的难题；本课程针对绩效考核的核心问题和难点展开讨论和交流，帮助学员深刻领会、透彻理解，在绩效管理过程中，如何有效把握目标、执行、考核之之间的内在关系，精准地把控好各环节之间的权重与利害关系；并与本企业本部门实际紧密结合，从而实质性地提升绩效管理的水平与收效。

本课程的学习，也是提升组织人力资源管理水平的基础性和操作性很强的必修课程。

【授课对象】：企业中层管理者、中高层人资负责人、总经理

【课程时间】：  2天  12小时

【课程提纲】：

第一节   工作分析

一、工作分析的涵义

1、工作分析

2、具体就是为管理活动提供信息：6个W和1个H    

3、工作分析的基本要素：主体、客体、内容、结果

4、解决的主要问题：

     第一，“某一职位是做什么事情的?”

     第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”

二、工作分析的作用　

(一)工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 

 (二)工作分析为组织职能的实现奠定基础

三、工作分析的内容　

（一）工作描述

（二）工作规范

（三）工作分析的专业术语

四、工作分析的原则

（一）系统性原则

（二）动态性原则

（三）目的性原则

（四）经济性原则

（五）职位性原则

（六）应用性原则

五、工作分析的实施过程

（一）筹划准备阶段

1．确定分析目的

2．制定分析计划

3．组建分析小组

4．选择分析对象 

（二）信息搜集阶段

1．收集背景资料

2．确定信息类型

3．选择搜集方法

4．沟通搜集对象

（三）资料分析阶段

1．审查工作信息

2．分析工作信息 

（四）结果完成阶段

（五）应用反馈阶段 

第二节   岗位设计

一、岗位设计的涵义与内容

（一）岗位设计的涵义 

（二）岗位设计的内容：

二、影响岗位设计的因素

（一）个人因素

（二）组织因素

（三）环境因素

三、岗位设计的原则

（一）全面原则

（二）目标原则

（三）绩效原则

（四）适度原则

四、岗位设计的类型

（一）激励型岗位设计

（二）机械型岗位设计

（三）人本型岗位设计

（四）知觉型岗位设计

五、岗位设计的过程

1．工作任务的说明

2．确定岗位设计方法

3．设计方案形成

4．应用及反馈阶段

六、岗位说明书的编写

（一）岗位说明书的编写内容

工作说明书的编写内容 

（二）岗位说明书的编写原则

1．逻辑性原则

2．准确性原则

3．实用性原则

4．完整性原则

5．统一性原则

（三）岗位说明书的编写步骤

1．全面获取工作信息。

（1）现有资料浏览

（2）工作信息调查

2．综合处理工作信息。

3．完成撰写工作说明书。

（四）岗位说明书范本及案例   （实操练习）

第三节   工作分析与岗位设计的方法

一、职位分类法 

（一）职位分类

定职

(1)职位是任务与责任的集合，是人与事有机结合的基本单元。

(2)职位的数量是有限的，它又被称作“编制”。

(3)职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任；可以是常设，也可以是临时的。

(4)职位可以按不同标准加以分类。

（二）职位分类的原则

“因事设职”是职位分类的总原则，职位分类还应该包括以下几个具体的原则：

1．整体系统原则

2．最低职数原则

3．分工合作原则

4．能级层序原则 

（三）职位分类的程序

职位分类的实施程序一般分为四个步骤。

1．职位信息调查

2．确定分类因素

3．职位品评定级

4．制定职级规范 

二、定编定员法

（一）定编定员

（二）定编定员的作用

（三）定编定员的原则

（四）定编定员的标准

（五）定编定员的内容

（六）定编定员的方法

1．效率定员法

2．设备定员法

3．岗位定员法

4．比例定员法

5．职责定员法 

三、定性分析法

（一）经验判断法

（二）直接观察法

（三）工作实践法

（四）员工访谈法

（五）工作日誌法

（六）关键事件法

四、量化分析法

（一）统计分析法 

（二）问卷调查法

(三)  微机分析法

第四节  绩效管理与绩效工资 

（一）、绩效管理的认识

1、绩效是什么

2、绩效管理的目的

3、绩效管理的常见问题

问题一：关注人事决策，忽视绩效发展

问题二：关注绩效考核，忽视绩效管理

问题三：关注事后，忽视事前

问题四：人事决策与绩效不挂钩

问题五：大家不清楚为什么要考核

（二）、绩效管理之目标管理 

1、目标管理的六个特征

 共同参与制定

 与高层一致

 可衡量

 关注结果

 及时的反馈与辅导

 以事先设定的目标评估绩效

2、目标管理的价值与意义

3、设定目标的几个问题

 SMART原则

 设定目标的七个步骤

 目标对话

 关键绩效指标和工作目标的应用

（三）绩效评估的基本技术 

1、绩效的内涵与评价

2、绩效评估的原则

      科学性  公平性   平衡性  

3、如何实现科学的绩效评估？

 目标体系

 科学的评估过程与步骤  

 有效的评估工具

 评估者与被评估者的准备   

 始终把握评估的导向

（四）不同绩效指标的评估方法

1、素质指标的评估 

 关于素质指标

 素质指标的意义

 素质指标的评定方法

 素质指标的转化

（实例、讨论 演练） 

2、行为指标的评估                            

3、结果指标的评估  

（五）绩效考核与绩效面谈

1、实施绩效考核所需的技能

2、绩效管理实施流程

3、绩效考核的步骤 

4、准备（考核人）

5、准备 （被考核人）

6、绩效面谈的步骤

7、有效考核的前提

8、培训与发展

（六）绩效管理应注意的几个方面

（1）制定适合本部门的考核办法；

（2）确定被考核人的考核要素；

（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；

（4）对被考核人进行业绩指导；

（5）与被考核人讨论发展计划；

（6）与被考核人讨论业绩回报措施。

（七）关于绩效面谈

1、面谈的技能与技巧
事先有准备
选择合适的时间和环境
鼓励下属充分参与
认真聆听
关注下属长处
谈话要具体、客观、态度要平和
始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演

2、面谈的内容

3、关于《业绩考核表》

4、关于考核办法（细则）

（八）考核中可能出现的问题

1. 近期效应

2. 光环效应

3. 趋中现象

4. 宽松与严格

5. 偏见

课堂讨论

复习与思考