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绩效管理流程与激励沙盘实战
一、案例分析
1.企业绩效管理中碰到的典型问题及分析
2.企业管理者的遗憾是什么？
3.影响企业绩效管理不成功的主要因素是什么？
4.演练与问题讨论
A公司的高工资没有换来企业员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
二、企业绩效管理概述
1.从人力资源管理大厦角度分析绩效管理与HR关系
2.什么是绩效？
3.如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核）
1)绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
2)绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
4.为什么要进行绩效管理
1)员工的困惑（案例）
2)经理的困惑（案例）
3)对组织的回报（案例）
5.部门经理为什么难做？
6.到了年底如何对下属进行评价（分A、B、C、D等）？
7.讨论：贵公司在绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？
8.企业中的主要评价体系有哪些？
9.绩效管理中管理者的作用是什么，对管理者的能力有何要求？
10.绩效管理系统能够帮助企业解决什么问题？
11.绩效管理系统解决方案：绩效管理系统理论
12.管理实践中的绩效管理过程
13.良性的绩效管理循环
14.案例分析：工程师为何选择离职？
15.企业绩效管理的十大误区
16.讨论、分享：看录像—绩效管理与激励管理（激发士气和斗志：从现在开始赢！）
三、企业绩效管理体系（简介）-思路指引
1.绩效管理体系是如何运作的-架构运行图
2.绩效目标体系—明确绩效管理做什么？
3.绩效管理程序--明确绩效管理怎么做？如何将部门KPI落实到岗位或个人？
4.绩效考核制度--明确如何规范绩效管理行为？
5.绩效管理组织与责任体系—明确谁组织绩效管理工作及责任主体是谁？
四、绩效管理体系之绩效目标体系
1.KPI的定义
2.为什么要引入KPI
3.KPI的作用
4.KPI与绩效目标的关系
5.KPI设计流程（期间穿插案例、故事或游戏）
1)明确组织的战略和战略目标（案例）
实战演练1：确定学员所在企业战略目标
2)确定公司业务重点-鱼骨图（KRA&案例）
实战演练2：确定学员所在公司业务重点—鱼骨图方法
3)确定KPI（案例）
传统财务指标的局限性
KPI与传统财务指标的联系与区别
如何设计KPI？--KPI设计的几种基本方法简介
外向导向法
内部导向法
综合平衡记分卡
4)KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系（案例）
5)引入流程绩效管理理念
1.为何要谈流程绩效
2.流程绩效对企业有何益处？
3.为何很多组织不谈流程绩效？
4.流程绩效如何操作？
5.流程绩效与企业绩效管理的关系？
6.案例分享：
1)国内某知名通讯企业关于产品线的考核指标
2)南方某知名家电企业研发中心KPI指标分解实例
7.实战演练3：根据学员所在企业的某部门（由学员选定）进行部门KPI设计练习
五、绩效管理体系之绩效管理程序（核心部分-KPI如何落地）
1.绩效管理四步曲—如何进行绩效管理操作？
2.实例分享：IBM公司的绩效管理循环
3.部门经理的KPI怎么往下落实
1）.部门KPI指标如何往下分解
3）.岗位或员工的个人绩效承诺如何制定
4.如何产生好的绩效
1）.以主业务的发展带动员工的成长
2）员工绩效的跟踪和辅导
3）.员工绩效的评价与反馈
4）.员工绩效的结果运用
5.绩效管理程序
1)绩效目标与计划
2)绩效诊断与辅导
3)绩效考核与反馈
4)绩效结果运用
6.绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、评价与反馈、结果运用）是如何运行的？
7.绩效目标与计划阶段
1)岗位绩效计划的定义：
上级和下级共同研究以确定下级在下一年度（季度）该做什么工作；
定义岗位绩效评定方法；
分析并克服工作障碍；
就工作达成一致共识的过程。
2)岗位绩效计划制定流程
重新明确岗位职责
选择、分解KPI到岗位
确定各KPI的权重
确定基本目标值和挑战目标值（目标的设定必须符合SMART法则）
检查/审核
3)讨论：如何将岗位绩效定性目标SMART化？
4)岗位绩效指标示例（如：某企业职能部门经理岗位绩效指标）
5)业界优秀实践PBC介绍（岗位或个人绩效管理工具之一）
PBC是什么？
为什么要推行PBC？
如何制定PBC？
PBC制定的要求
6)岗位绩效目标之来源
7)岗位绩效目标之内容
赢的承诺（WINNING）
执行承诺（EXECUTION）
团队承诺（TEAMWORK）
目标、执行、团队间的关系
8)绩效目标之衡量指标
9)业界成功实践：《员工成功合约CTS》介绍（岗位或个人绩效管理工具之二）
10)实战演练4：如何制定个人绩效承诺计划？
8.岗位绩效辅导阶段
1.如何帮助员工对岗位绩效进行诊断
2.如何帮助员工不至于偏离计划和目标
3.如何收集员工行为/结果的关键事件和数据，以备后续评价
4.什么时候需要指导与支持？
5.从哪些方面指导？
6.如何及时发现下属的支持要求？
9.岗位绩效评价阶段
1)岗位绩效考核在绩效管理中的位置及作用
2)岗位绩效考核的流程、原则、方法
3)HR同各级管理部门主管之间的角色分工
4)岗位绩效考核的信息来源
5)岗位绩效考核关注点
6)岗位绩效考核的误区
7)企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
8)团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系
9)如何面对员工对绩效结果的质疑或投诉
10)讨论：绩效评价的结果是否公开？
11)绩效面谈的几大障碍
12)绩效面谈实例分析
13)实战演练5：部门主管如何与下属进行绩效沟通/绩效面谈？
14)绩效面谈教学片视频分享
10.岗位绩效结果运用
1)绩效考核结果运用的领域
2)企业薪酬的构成及特点
3)企业薪酬制度的三个平衡
4)薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
5)如何根据绩效及任职资格调整薪酬
企业职员的双重晋升机制
技术任职资格等级划分
6)任职资格认证与绩效考核之间的关系
7)讨论：请每个小组代表提出1-2种关于“结果运用”方法并与大家分享
六、绩效管理体系之绩效考核制度
1.考评体系的基本假设（案例）
2.如何处理犯错的下属（录像视频）
3.绩效考核制度（案例）
分类分层绩效考核制度
如何对中高层管理人员进行绩效考核？
&#如何对中基层员工进行绩效考核？
绩效考核的过程如何？
绩效评价结果等级如何确定
4.企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
七、绩效管理体系之绩效管理组织与责任体系
1.影响绩效的宏观因素有哪些？
2.绩效管理中有哪些角色？
3.绩效管理组织与责任体系是如何运行的？
4.绩效管理的应用回报是什么？
结束语：
绩效管理体系是一种最有利的杠杆，只有朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。
1.企业绩效管理中碰到的典型问题及分析
2.企业管理者的遗憾是什么？
3.影响企业绩效管理不成功的主要因素是什么？
4.演练与问题讨论
A公司的高工资没有换来企业员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
二、企业绩效管理概述
1.从人力资源管理大厦角度分析绩效管理与HR关系
2.什么是绩效？
3.如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核）
1)绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
2)绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
4.为什么要进行绩效管理
1)员工的困惑（案例）
2)经理的困惑（案例）
3)对组织的回报（案例）
5.部门经理为什么难做？
6.到了年底如何对下属进行评价（分A、B、C、D等）？
7.讨论：贵公司在绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？
8.企业中的主要评价体系有哪些？
9.绩效管理中管理者的作用是什么，对管理者的能力有何要求？
10.绩效管理系统能够帮助企业解决什么问题？
11.绩效管理系统解决方案：绩效管理系统理论
12.管理实践中的绩效管理过程
13.良性的绩效管理循环
14.案例分析：工程师为何选择离职？
15.企业绩效管理的十大误区
16.讨论、分享：看录像—绩效管理与激励管理（激发士气和斗志：从现在开始赢！）
三、企业绩效管理体系（简介）-思路指引
1.绩效管理体系是如何运作的-架构运行图
2.绩效目标体系—明确绩效管理做什么？
3.绩效管理程序--明确绩效管理怎么做？如何将部门KPI落实到岗位或个人？
4.绩效考核制度--明确如何规范绩效管理行为？
5.绩效管理组织与责任体系—明确谁组织绩效管理工作及责任主体是谁？
四、绩效管理体系之绩效目标体系
1.KPI的定义
2.为什么要引入KPI
3.KPI的作用
4.KPI与绩效目标的关系
5.KPI设计流程（期间穿插案例、故事或游戏）
1)明确组织的战略和战略目标（案例）
实战演练1：确定学员所在企业战略目标
2)确定公司业务重点-鱼骨图（KRA&案例）
实战演练2：确定学员所在公司业务重点—鱼骨图方法
3)确定KPI（案例）
传统财务指标的局限性
KPI与传统财务指标的联系与区别
如何设计KPI？--KPI设计的几种基本方法简介
外向导向法
内部导向法
综合平衡记分卡
4)KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系（案例）
5)引入流程绩效管理理念
1.为何要谈流程绩效
2.流程绩效对企业有何益处？
3.为何很多组织不谈流程绩效？
4.流程绩效如何操作？
5.流程绩效与企业绩效管理的关系？
6.案例分享：
1)国内某知名通讯企业关于产品线的考核指标
2)南方某知名家电企业研发中心KPI指标分解实例
7.实战演练3：根据学员所在企业的某部门（由学员选定）进行部门KPI设计练习
五、绩效管理体系之绩效管理程序（核心部分-KPI如何落地）
1.绩效管理四步曲—如何进行绩效管理操作？
2.实例分享：IBM公司的绩效管理循环
3.部门经理的KPI怎么往下落实
1）.部门KPI指标如何往下分解
3）.岗位或员工的个人绩效承诺如何制定
4.如何产生好的绩效
1）.以主业务的发展带动员工的成长
2）员工绩效的跟踪和辅导
3）.员工绩效的评价与反馈
4）.员工绩效的结果运用
5.绩效管理程序
1)绩效目标与计划
2)绩效诊断与辅导
3)绩效考核与反馈
4)绩效结果运用
6.绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、评价与反馈、结果运用）是如何运行的？
7.绩效目标与计划阶段
1)岗位绩效计划的定义：
上级和下级共同研究以确定下级在下一年度（季度）该做什么工作；
定义岗位绩效评定方法；
分析并克服工作障碍；
就工作达成一致共识的过程。
2)岗位绩效计划制定流程
重新明确岗位职责
选择、分解KPI到岗位
确定各KPI的权重
确定基本目标值和挑战目标值（目标的设定必须符合SMART法则）
检查/审核
3)讨论：如何将岗位绩效定性目标SMART化？
4)岗位绩效指标示例（如：某企业职能部门经理岗位绩效指标）
5)业界优秀实践PBC介绍（岗位或个人绩效管理工具之一）
PBC是什么？
为什么要推行PBC？
如何制定PBC？
PBC制定的要求
6)岗位绩效目标之来源
7)岗位绩效目标之内容
赢的承诺（WINNING）
执行承诺（EXECUTION）
团队承诺（TEAMWORK）
目标、执行、团队间的关系
8)绩效目标之衡量指标
9)业界成功实践：《员工成功合约CTS》介绍（岗位或个人绩效管理工具之二）
10)实战演练4：如何制定个人绩效承诺计划？
8.岗位绩效辅导阶段
1.如何帮助员工对岗位绩效进行诊断
2.如何帮助员工不至于偏离计划和目标
3.如何收集员工行为/结果的关键事件和数据，以备后续评价
4.什么时候需要指导与支持？
5.从哪些方面指导？
6.如何及时发现下属的支持要求？
9.岗位绩效评价阶段
1)岗位绩效考核在绩效管理中的位置及作用
2)岗位绩效考核的流程、原则、方法
3)HR同各级管理部门主管之间的角色分工
4)岗位绩效考核的信息来源
5)岗位绩效考核关注点
6)岗位绩效考核的误区
7)企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
8)团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系
9)如何面对员工对绩效结果的质疑或投诉
10)讨论：绩效评价的结果是否公开？
11)绩效面谈的几大障碍
12)绩效面谈实例分析
13)实战演练5：部门主管如何与下属进行绩效沟通/绩效面谈？
14)绩效面谈教学片视频分享
10.岗位绩效结果运用
1)绩效考核结果运用的领域
2)企业薪酬的构成及特点
3)企业薪酬制度的三个平衡
4)薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
5)如何根据绩效及任职资格调整薪酬
企业职员的双重晋升机制
技术任职资格等级划分
6)任职资格认证与绩效考核之间的关系
7)讨论：请每个小组代表提出1-2种关于“结果运用”方法并与大家分享
六、绩效管理体系之绩效考核制度
1.考评体系的基本假设（案例）
2.如何处理犯错的下属（录像视频）
3.绩效考核制度（案例）
分类分层绩效考核制度
如何对中高层管理人员进行绩效考核？
&#如何对中基层员工进行绩效考核？
绩效考核的过程如何？
绩效评价结果等级如何确定
4.企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
七、绩效管理体系之绩效管理组织与责任体系
1.影响绩效的宏观因素有哪些？
2.绩效管理中有哪些角色？
3.绩效管理组织与责任体系是如何运行的？
4.绩效管理的应用回报是什么？
结束语：
绩效管理体系是一种最有利的杠杆，只有朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。
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