培训收益

o树立全局意识，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略

o掌握技术型管理者必备知识及技能，明确个人管理技能进阶方式

o掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法

o掌握如何建设团队，考察、培养、激励人才的方法

o掌握与上司、下属沟通的技巧

o分享解业界管理最佳实践、经验和技巧

课程背景

管理大师彼得·德鲁克说：

- 技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。

- 中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。

- 卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。

技术人员走上管理岗位，面临着很多棘手的问题：

- 怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？

- 怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？

- 领导的指示经常变化，该怎么应对？

- 上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？

- 下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？

- 管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？

- 自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？

- 管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？

- 下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？

- ……

本课程将帮你解开心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。

您将学习如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

培训特色

知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨风趣

o系统性——课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。

o互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。

o针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。内容、案例针对性强。

参加对象

具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，包括但不限于：研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。

课程大纲

1.技术人员转型于管理人员的角色定位转换

1.1技术人员向管理转型的必要性

1.1.1对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）

1.1.2管理人员与技术人员的素质模型

1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异

1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别

1.2管理角色的定位和转型

1.2.2典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）

1.2.3技术向管理转型的障碍

1.2.4管理者七大基本行为

1.2.5从技术向管理转型的进阶模式

1.2.6技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）

1.2.7企业典型的职位层次及要求

1.3管理能力提升

1.3.1进入管理者的角色

- 管理者的归属感

- 管理者的压力感

- 管理者的危机感

1.3.2管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

1.3.3管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）

1.3.4从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）

1.3.5从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

1.4管理者的全局观

1.5如何建立和谐的团队氛围（团队语言和文化）

2．流程设计与改进

2.1什么是流程(process)?

2.2流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）

2.3流程体系的构建

2.3.1流程的层次和框架

案例分析：产品研发流程框架

2.3.2流程的构成元素

2.3.3流程的构建方法

案例分析——概念阶段流程图

2.3.4流程的成熟度

2.4IPD集成产品开发流程简介

2.5如何进行面向市场的流程设计？

2.6如何保障产品质量

2.6.1技术评审的误区？

2.6.2产品测试应如何考虑？

2.7流程改进模型（IDEAL模型）

2.7.1像医生一样闭环思考和行动

2.7.2案例1：5Why（Toyota）

2.7.3案例2：美国华盛顿广场大厦的故事

3．高效完成管理任务的技能训练

3.1有效完成任务的5大步骤

3.2有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法

3.2.1制定符合SMART原则的目标

小练习：目标设定

3.2.2检验目标是否与上层目标相一致

3.2.3找出达成目标的方法或方案

3.2.4选择最佳的有效方法或方案

3.2.5如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）

课堂练习：团队决策游戏

3.2.6采用PDCA循环行动

********制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）

********跟踪完成任务(Do,Check,Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）

3.2.6管理与授权

********要事第一原则（案例：哪些工作有价值）

********模板：工作分析表

********学会授权，提升管理效率

3.3研发绩效管理基础

3.3.1绩效管理的基本概念（如何正确认识绩效管理工作？）

3.3.2绩效管理过程（绩效循环）

3.3.3绩效管理与绩效考核的关系和却别

3.3.4如何进行绩效辅导？

3.3.5如何进行绩效沟通？

4.团队建设与激励

4.1团队的基本概念（Together,weEveryoneAchieveＭore!）

4.1.1群体、团体与团队的区别

练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?

4.1.2四种团队常见现象

4.1.3高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）

案例研讨：团队目标与集体智慧

4.2团队发展的五个阶段特征及管理要点

4.3如何进行人岗匹配

4.3.1认识和选择成员

********帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律

********认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）

4.3.2人员与岗位的匹配

********人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上

********匹配工具：人岗匹配表

案例：Google组织氛围营造方式

案例研讨：如何管理“牛人”？

- “牛人”有哪些特征？

- 管理“牛人”的技巧

4.4激励员工的24中策略

5．管理者沟通与协调技巧

5.1沟通的障碍

5.2倾听的技巧

5.3人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）

5.3.1如何识别人际风格类型？

5.3.2人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）

5.3.3如何激励不同人际风格的人？

5.3.4人际风格与管理风格

5.3.5管理沟通行为的方法

5.3.6怎样自我调整人际风格?

5.3.7管理沟通（观察行为、预测行为、管理行为）

6.课程总结

- 知识与技能转型

- 心态与思维转型

- 书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍