课程背景

管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。

然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！

如何实现技术人才向管理人才转型？

1. 如何设定团队的目标和愿景 ？

2. 如何与领导、上司顺畅沟通 ？

3. 如何激励和带领团队 ？

4. 管理需要学习和掌握那些知识与技能？ 

5. 如何进行管理定位与心态的转型？ 

6. 会不会因为管理而影响了技术能力的提高？管理与技术应如何分配时间，如何平衡？ 

7. 如何应对员工不合理的要求？该给他们加薪、晋升……

8. 如何设计组织与流程体系？如何分配职责与定义岗位、角色？ 

9. 如何辅导下属，做好教练的角色？ 

10. 怎样才能提高影响力与领导力？ 

培训对象

研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干

培训收益

p 本课程将解开你心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。

p 您将学习到如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。 

培训特色 

课程大纲

第一部分  技术人员转型于管理人员的角色定位转换

技术人员向管理转型的必要性

u 该怎样看待管理？技术？艺术？ 

l ——管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？

u 管理者与技术人员有什么区别？

u 技术人员与各级管理者行为动机有何差异？

u 技术人员与管理人员的思维模式有何不同？ 

u 为何要进行转型？

n 管理者角色的定位和转型

u 典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）

u 技术向管理转型的障碍

u 管理实战七大基本行为准则

u 从技术向管理转型的进阶模式

u 技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节 

u 研讨：红脸与黑脸、管人与管事、刚性与弹性…… 

u 企业中不同职位层次对管理者的素质要求如何？

n 管理能力提升

u 进入管理者的角色

l 管理者的归属感

l 管理者的压力感

l 管理者的危机感

u 管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

u 各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理？ 

u 从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）

u 从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

n 如何构建管理者的全局观和大局意识

n 如何建立和谐的团队意识（团队语言和文化）

第二部分  流程设计与改进—管理者必备技能

n 你能正确看待流程(process)吗?——你需要换个角度重新认识流程

n 为什么要进行流程设计和过程改进？ 

n 案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？

n 流程体系的构建

u 流程的层次和框架

u 案例分析：产品研发流程框架

u 流程的构成元素

u 流程的构建方法

u 案例分析——概念阶段流程图

u 流程的成熟度

n 案例：产品开发流程简介

n 如何进行面向市场的流程设计？

n 如何保障产品质量

u 技术评审的误区？

u 产品测试应如何考虑？

n 流程改进模型（IDEAL模型）

u 让你的像医生一样闭环思考和行动

u 案例1：5 Why（Toyota）

u 案例2：美国华盛顿广场大厦的故事 

第三部分  高效完成管理任务的技能训练

n 有效完成任务的5大步骤

n 有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法 

u 制定符合SMART原则的目标

u 小练习：目标设定

u 检验目标是否与上层目标相一致

n 找出达成目标的方法或方案

n 选择最佳的有效方法或方案

n 如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）

n 课堂练习：团队决策演练

n 采用PDCA循环行动

u 制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）

u 跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）

n 管理与授权

u 要事第一原则（案例：哪些工作有价值）

u 模板：工作分析表

u 学会授权，提升管理效率 

第四部分  团队建设与激励

n 团队的基本概念（Together, we Everyone  Achieve Ｍore!）

u 群体、团体与团队的区别

u 练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队? 

u 打造一支“铁军”团队所需要关注的五项指标

u 案例研讨：如何发挥集体智慧

n 团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点 

u 形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期

n 如何进行人岗匹配

u 认识和选择成员

l 帕金森Parkinson定律——“武大郎开店” 

u 认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）

l 人员与岗位的匹配

1. 人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上

2. 匹配工具：人岗匹配表

3. 案例：Google组织氛围营造方式 

l 激励员工的常见策略、方法与技巧

1. 强化激励在员工工作中的运用

2. 利用需求原理进行员工激励

3. 集体沉默现象与习得性无助感的运用

4. 其他常用激励手段 

5. 案例：你的员工最需要什么？ 

第五部分  管理者沟通与协调技巧

n 沟通的障碍

n 倾听的技巧

n 人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）

u 如何识别人际风格类型？

u 人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）

u 如何激励不同人际风格的人？

u 人际风格与管理风格

u 管理沟通行为的方法

u 怎样自我调整人际风格? 

u 管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ） 

第六部分  课程总结

n 知识与技能转型

n 心态与思维转型

n 书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍