从技术走向管理高级实务班

主讲专家：蒋小华

l  课程背景

管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。

然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！

l  如何实现技术人才向管理人才转型

1、如何设定团队的目标和愿景

2、如何与领导、上司顺畅沟通

3、如何激励和带领团队

4、管理需要学习和掌握哪些知识与技能

5、如何进行管理定位与心态的转型

6、管理与技术应如何分配时间，如何平衡

7、如何辅导下属，做好教练的角色

8、怎样才能提高影响力与领导力

l  培训收益

1、本课程将解开你心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。

2、您将学习到如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

l  培训特色

1、全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统

2、重点突破：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合技术管理者的管理理念、知识、技能和方法的提升体系。实现重点突破

3、严谨风：快乐的学习体验，在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快

4、注重实务: 管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，讲师现身说法，与学员分享亲身体验与经历

5、教练结合：互动案例式教学，教练结合，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化

l  授课风格

讲课富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。，突出实战性和可操作性，讲解风趣幽默，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

l  授课专家：蒋小华先生

l  课程大纲

第一章   技术人员转型于管理人员的角色定位转换

1.     技术人员向管理转型的必要性

2.     管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？

3.     管理者与技术人员有什么区别？

4.     技术人员与管理人员的思维模式有何不同？

5.     为何要进行转型？

6.     管理者角色的定位和转型

Ø  典型技术管理者的管理常见误区

Ø  技术向管理转型的障碍

Ø  管理实战七大基本行为准则

Ø  从技术向管理转型的进阶模式

Ø  技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

7.     管理能力提升

Ø  进入管理者的角色

Ø  管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

Ø  从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）

Ø  从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

第二章   从效率到效能：如何掌握自己的时间？

1.     效能、效率和勤恳的关系

2.     绝大部分人误将急事当重要的事

3.     如何践行“要事第一“原则

工具：8020法则\四象限法\ABC管理法\6点工作制\德鲁克的回馈分析法

4.     影响效率的陋习

5.     提升效率的8个方法；

6.     节省时间的7个策略；

案例：“陈厂长的一天”小组讨论

练习：“你是这样做事的吗？”

第三章   从目标到执行：如何塑造卓越执行力？

1.     解读目标——企业的导航系统

工具：OEC管理法

2.     设定目标——正确目标是创造奇迹的动力

工具：SMART原则

练习：如何制定正确的目标

3.     制定计划——有计划不忙，有原则不乱

工具：甘特图、鱼骨图；

4.     目标实施——有系统，有流程，有方法

工具：执行24字真经；

5.     执行到位必须遵循哪些法则？

工具：PDCA、三现主义、热炉定律；

操作方案：三个核心流程、三化原则。

第四章   带队伍：如何凝聚人心？

1.     共启远景——什么是愿景，有什么用，为何要远景，远景如何规划？

2.     共勉使命——什么是使命，有什么用，为何要有使命？

3.     共建目标——什么是战略目标，它有什么用，为何要有战略目标？

案例：宋江的成与败，大雁团队凝聚力的终极原因

工具：远景、使命、目标

练习：如何制定团队愿景、价值观和战略目标

第五章   布任务：如何沟通到位？

1.     是否明确→问清楚、说明白、写下来；

2.     是否到位→编码、解码、反馈；

3.     是否情绪→先处理心情，再处理事情；

4.     是否有效→说对方想听的，听对方想说的。

案例：夫妻对话与上下属的沟通问题

工具：5W2H、同理心

演练：情景模拟与现场练习

第六章   做执行：如何激发热情？

1.     为什么不能像老板一样勤奋地工作？

2.     企业生命力来自哪？

3.     激励的基本原理与相应菜谱；

4.     让员工动起来的9大策略。

案例：某企业领导如何发奖金让员工的感动

工具：马斯诺需求层次理论

演练：如何细致入微地夸奖员工？

第七章   干到位：如何果断授权？

1.     为什么领导总是很忙、很累？

2.     哪些工作要授权？哪些工作不能授权？

3.     如何授权？

4.     有效授权的7个步骤。

案例：蜀国的“隆中对”战略优势为何最终走向灭亡？

工具：猴子管理法

练习：任经理的一天

第八章   强能力：如何教导下属？

1.     你培养了多少接班人？

2.     如何有效教导下属？

3.     别让猴子跳回你的背上；

4.     “离场”管理七步法；

5.     人才复制四步曲。

案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”

案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？

工具：“三问”

第九章   从管理到领导：成为领导者，不只是管理者

1.     解析八大管理误区；

2.     纠正四种角色错位；

3.     澄清七项职能转变；

4.     确立七个工作重心；

5.     运用八字管理智慧。

6.     领导者的本质——吸引粉丝；

7.     领导与管理的本质区别；

8.     领导力实质就是影响力；

9.     如何提升自身的影响力。