第一讲：商业人格---执行的基因
　　　　　　　　
一、为什么没有结果？
1、因为不想承担责任，人性的弱点是回避责任，避实就虚，拈轻怕重，不求甚解，不做极致，指望别人完成，自己躲开，这就是依赖人格，不是独立人格。所以，做好结果，必须从树立独立的商业人格开始。
2、商业人格：独立的履行职责，独立的坚守原则的个人品格。主动的承担责任，信守承诺，不用别人督促，不依赖，不等靠，不看别人脸色，把结果做到极致，让别人无可挑剔；用结果与团队交换，与客户交换，赢得他人的尊重，是一种优秀的个人品质。
二、、角色认知，我们是谁？我们走到一起要什么？
1、我们是谁？
　　1）我们的角色是什么？
　　在企业中，我们的角色认知有许多种：我们是股东，我们是高层，我们是中层，我们是员工，我们是同事，我们是打工的，我们是哥们，我们是朋友，我们是合作伙伴，但是，我们都有一个共同的角色，我们都是“商人”。
　　2）人有商品属性吗？
　　人有两种属性，一是自然属性，自然属性是人作为高级动物的物的本性；二是社会属性，是你从事劳动，生产出的结果所包含的那种属性。对家人，是关爱的付出和物质的提供，对朋友是无私的帮助和快乐的分享，对公司、客户是结果的提供，业绩的创造，得到的是尊重、职务晋级，个人财富。
　　人不是商品，人的劳动力和创造的服务与产品价值，在商业交换中具备商品的属性。
2、如何当个好商人----好商人的五个特征：
追求利润，但不唯利是图；
除非不约定，定了就要信守承诺；
一定要获取，但是必须先付出；
别人评价不重要，客户的评价最重要：
不完全是利益，还要尽社会责任。
讨论：从人生经济学的角度上讲，我们本质上是商人吗？
3、我们把公司看成什么？
　　对于我们想要的结果而言，公司本质上是什么组织？
让我们排排序，从最认可到不认可，一字排开：
　　是我镀金的跳板？是我学本事的学校？是我成长的舞台？是我与客户交换结果的平台？是我与股东交换价值的平台？是我们的家？是我们共同赚钱的地方？是我创业的试验田？是我捞一把就走的地方？是我检验自己能力的地方？是寻找我职业方向的地方？是我事业的舞台？是我交朋友的地方？是我建立人脉关系的地方？是我暂时歇脚的地方？
训练：把对公司的认识，自己排个序，然后问问自己，我过去有哪些不正确的认识？
三、如何树立独立的人格---打掉三个落后文化
　　人治文化、含糊文化和面子文化。
四、什么是商业人格的要素与标准？
1、两大要素：靠原则去做事，用结果去交换。
2、两大标准：成年人逻辑，社会人心态。
五、商业人格的修炼方法（四要四不要）
对客户：要给结果，不要理由；
对上级：要给价值，不要讨好；
对同事：要去对事，不要对人；
对自己：要讲原则，不要人情。

　　　　　　　　　第二讲：结果导向----执行的本质
一、为什么没有结果？
　　因为我们误以为把做事情，当成做结果。如果一个员工不懂得我到底想要什么，不知道结果定义，那么就会把做事情，当成做结果；如果一个领导不懂得要什么，不知道下达明确的指令，那么员工同样会没有结果。
　　我们每天也做了许多事情，非常忙，非常累，但是没有达到工作的标准，客户不满意，领导不满意，团队不满意，那么只是做了事情，而没有做出结果，我们要的是结果，不是做事情，实际工作当中，做事情不一定是做结果。
二、为什么说做事情，不一定是做结果？
1、“做事情，没有出结果”的三种情况：
（1）应付了事---差不多就行了；做了一半没有做完，只做了一个过程结果，就半途而废了。
（2）完成差事---领导让做的都做了；做的没有达到标准，没有做到极致，就算做完了。
（3）例行公事---该走的程序都走过了；按照程序做了，没有按照要求做。
2、做结果就必须满足结果的“三要素”，有时间，有价值，可考核。
（1）有时间：有最后的期限，有时间承诺，而且是用最少的时间；
（2）有价值：高产出，低成本，结果是客户要的，是客户满意的；
（3）可考核：能够量化，是具体的事实与数据，看得见，摸得着。
结果有过程结果，也有最终结果，在不同的阶段定义不同的过程结果，但是我们要的是最终结果。
三、我的工作结果是什么？
1、达成绩效指标是做结果；
总经理、生产部经理、销售部经理、技术部经理、采购部经理、行政部经理，人事部经理，财务部经理……。
讨论：我的岗位职责是什么，我们的业绩指标是什么？
2、为完成绩效指标，每天也要做许多小结果
　销售员拜访结果是什么？是意向，是订金与合同，是全款，是持续的订单，是转介绍；
　生产人员生产一批产品的结果是什么？是质量合格，数量不少、准时交付，成本控制达标，无安全事故，是摆放到指定位置；
　采购人员采购一批货的结果是什么？质量好，成本低，按时到，按量到，到指定的位置；
　质检人员做产品质量检查的结果是什么？是合格率，是改进意见落实数量，是重复出错率；
　会计为总经理提交财务报表的结果是什么？是数据准确，是及时提交，真实可靠，最好有财务分析与建议，得到总经理的采纳；
　人力资源经理招聘的结果是么？按时，按量，新员工在试用期内通过用人部门的考核。
3、结果定义的依据是什么？
来自岗位职责：部门的职能，岗位的职责；
来自工作计划：公司的计划，部门的计划，自己的工作计划。
结果定义的训练：标准格式：提交……，经过XXX验收通过。完成……，见XXX证明。
五、做效率型的员工
1、四类员工：
　　　　　　　　　　　　　　　　　员工效率象限图
（1）平庸型员工：投入少，产出少；不努力，也没业绩，平平庸庸；
（2）亏损型员工：投入多，产出少；公司付出了许多，自己也投入了许多，但是业绩不好。
（3）成本型员工：投入多，产出多；很忙活，也有许多业绩，但是投入太大，总体上不赢利，也没有为未来打下基础。
（4）效率型员工：投入少，产出多。公司不用太多的投入与操心，自己也不需要太多投入，只要交给他的任务，一定能够多、快、好、省的做出结果。
　　这个世界上最值钱的员工，就是高效率的员工，做结果的员工。
六、高效执行的24字流程：
　　1、执行前：结果清楚，客户认可；
　　2、执行中：快速行动，客户惊叹；
　　3、执行后：完美提交，客户满意。
经典训练：我的结果是什么？

　　　　　第三讲：五步运营模式——执行的机制
一、为什么没有结果？
因为企业没有一套完整的、科学的、高效的运营管理体系，没有保证结果的机制，还
是依靠经验型的管理、人治的做事方式，是建立不了强大的公司的，只有规范高效的运营模式，才可以复制出强大的公司。
　　案例：GE为什么三个月就可以见到财务结果？
二、运营突破-----信邑管理思想
五步秘诀：结果定义要清楚，清楚之后有方法，过程一定要检查，检查之后要奖惩，奖惩目的是改进。
对运营管理的要领：“四大关注”：
1、关注人性：管理就是扼制人性的弱点，弘扬人性的优点；人性化管理与人情化管理不是一回事。
2、关注过程：没有对过程的管理，就不会有好的结果，“只要结果，不管过程”是错误的思想。
3、关注文化：任何管理机制都必须与长期的职业化的教育并行，二者相辅相承。
4、关注工具：机制是战略执行的保证体系，包括动态的管理行动：计划制定、职责明确、结果定义、过程检查、改进复制；还包括静态的工具：制度、规范、标准、流程、图表及信息化手段等。
三、五步管理模式讲解
　　1：结果清楚:按照“三有”要求定义结果，目标量化，时间限定，一对一承诺，说好奖罚，讲清意义，这是高效执行的前提。
2:方法明确：针对结果，研究策略，做好分解，制定方案，采取有效的措施与方法，立即行动，快速执行，直奔结果。
　3:过程检查：按照过程分解，对关键人，关键事，在关键的时间进行事前、事中、事后的检查，检查体系的设计越是客观越好，越是公开越好，必要时建立COO运营监督体系，建立客户监督体系，建立内部追朔体系，第三方检查体系，检查是运营的关键。
4:及时奖罚：建立执行基金制度，明确奖惩标准，员工讨论通过，以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺，同时要知道，即时奖罚与绩效考核没有关系，即时奖罚以奖励为主，奖罚不只是物质与金钱的，精神的、荣誉的更重要。
5:改进复制：经常出现相同的错误就需要改进，改进的方法论，就是“原因穷尽法”，找出所有可能导致不良结果的原因，最后找出那些“真原因”来，然后定义结果，定义措施，完善制度、流程与方法，进入新一轮的运营中，一次比一次做的好。流程、标准与工具，通过中层的训练，培养出更多用结果说话的员工，就可以复制团队，复制公司。
训练：改进会
四、实践课：
　　　　用5步运营管理模式解决我们业务中的具体问题。
　　　　　　　
　　　　　　　第四讲：客户价值-----执行的方向
一、为什么没有结果？
因为我们做的一切，没有满足客户的需求，客户不满意，不认可，导致返工、重复劳
动，或者投入没有利润。
　　首先是内部客户的满意，然后才是外部客户的满意。
二、客户是谁？
有人说：客户是上帝，我们应当充满敬畏；有人说：客户是魔鬼，榨干我们的血汗；
有人说：客户是父母，我们应当心怀感恩；有人说：客户是儿童，你得天天哄；
有人说：客户是野蛮女友，折磨你，你还得爱她；有人说：客户是超级明星，你喊破了嗓子，他也不理你。
有人说：客户是大款，花起钱来不眨眼；有人说：客户是小抠，越是有钱越小气
有人说：客户是裁判，好坏全他说了算；有人说：客户是傻瓜，上当受骗还把你夸。
　　无论我们怎么评价客户，客户都有一个特点，客户是给我们送钱的人！我们对客户都只有一个原则，我用结果说话。
三、什么是客户价值?
站在客户的角度，理解客户的需求，并为客户提供满意的产品与服务。
1、方向：战略上，满足客户独特的需求，是我们的执行方向。
2、方案：为客户提供解决方案，解决客户的问题。
3、效率：一次性把结果做好。
4、双赢：在保证自己公司基本利益的前提下，超越客户期望。
4、持续：保持与战略客户长久的合作。
四、做好客户价值的12字方针
高价值、低成本、能体验，可持续。
讨论：客户的所有需求都要满足吗？谁不是我们的客户？
五、如何提供客户价值---供应链管理与内部客户价值
1、供应链管理，就是客户价值的传递。
　　　供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。
　　　　供应链的6R目标是提供六个正确的结果：
要将顾客所需的正确的产品（RightProduct），
能够在正确的时间（RightTime）、
按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus），
送到正确的地点（RightPlace）
并使总成本达到最佳化。
　　　　上游把下游当成客户，用结果说话。
2、内部客户价值链---看不见的合同履行
　我们部门之间，同事之间，上下级之间都是客户关系，用结果说话；
　内部客户价值本质是也是履行内部的“合同”，这个合同从你入职那天起，就已经签订了，不是仅仅是劳动合同，还有对职责的承诺，对结果的承诺。
　只有内部合作，才有外部合同，只有内部客户价值，才会有真正意义上的外部客户价值。
训练：内部客户价值链
六、和谐团队---内部客户价值的修炼
对上级：给选择题；
对平级：给提前量；
对下级：给机会，给成长。

　　　　　　　　第五讲：开放分享----执行的环境
一、为什么没有结果？
因为公司文化环境不好。
（1）公司文化很沉闷，员工与领导沟通不畅，相互之间太封闭，内心有困惑却没有表达的渠道，导致心思没有在工作上，而是在悟道、猜疑、试探、误会、甚至埋怨当中。
（2）信息不对称，部门不对话，信息不畅通，配合不力，经常做无用功。
1、公司最大的成本是什么？是无效的沟通，是做无用功。
2、什么原因，让我们成本高？封闭文化和让我们付出沉重代价。
开放心态训练：我们公司目前最严重的问题是什么？
二、营造执行的环境----开放分享的四大原则
1、“一对多”原则：不做一对一沟通，除了商业秘密，一切都可以放到桌子上面来。
2、对事不对人原则：让同事之间的关系变得简单。
3、讲规则的原则：开放分享不是自由主义，是有规则的自由与开放。
4、讲正气的原则：开放分享的目的，不是宣泄，而是达成共识，认清公理，弘扬正气。
三、开放分享的主要几个形式
1、即时沟通---任何人，主要是中层，在员工受到批评、表扬、晋级、降级的“关键时候”要沟通，在执行开始前动员、执行中遇到困难，在结束后总结时，都要沟通。人力资源部要定期到员工中去谈话，了解他们遇到的困难和问题，了解他们对自己上级的意见与看法。
训练：我最想对你说的一句话。
2、分享会---公司级的分享会主要解决部门之间的配合问题，部门级的分享会主要是解决业务经验的传承的问题，早会，晚会制度必须坚持。
3、信息共享----工作关系图与流程要明确，知道谁是相关人员。要用公司的信息平台，集团电视、即时通讯系统、公司墙报、公司刊物等一切信息平台发表工作信息。在文化上，要让员工讲话，要让员工经常听到总裁的声音。在业务上，不是待批准的信息，是公告性、通报性信息，要学会“抄送”相关人员，而不仅仅是汇报给自己的领导。
训练：
人事经理：员工离职谈话纪要发给谁？
销售经理：销售捷报发给谁？
技术部：质量事故检测报告发给谁？
行政部：公司食堂管理制度正式稿发给谁？
客服中心：客户对产品质量的投诉处理意见发给谁？
市场部：新产品销售说明书发给谁？
总经理：本月工作重点发给谁？
4、倾诉热线---员工可以通过网络在线、邮件，电话，意见箱，要求面谈、股东接待日、总经理接待日等形式，匿名的或者公开的，向公司领导甚至股东反映公司存在的问题，可以投诉领导作风不好，可以说说自己认为不公平的事，为员工思想与心理的压力，找一个“安全阀”。
5、企业法庭---对制度没有规定，部门或者员工之前有利益冲突的，总经理不知道如何裁决好的；或者有制度，但是如果按照制度处理损失很大的，如果不处理又会有不良影响的；总经理希望通过公开讨论的方式作出结果的，在团队文化比较好的前提下，在严格的程序控制下，可以通过企业法庭形式，做出最后的裁决，最后我们要的是两样东西，一是制度的完善，二是员工对公理的共识。
四、开放分享的结果
1、减少团队沟通成本----让合作变得开放，让信息变得对称，让关系变得简单，让权谋无处藏身，让执行变得通畅。
2、团队呈几何级成长----“世界上只有两种东西越分享越多，一是爱，二是智慧”，开放分享的环境，会让公司成为一个文明、正义、和谐、高效的组织。

　　　　　　　　第六讲：总裁突破--执行的推动
为什么没有结果？
1、员工很努力，但是企业不赢利，说明你的战略有问题，需要战略突破；
2、人才招不进来，留不住，用不好，说明你在人力资源管理上有问题，需要人才突破；
3、想要的结果没有，凡事必须亲自上，管理乱、效率低，说明你在运营上有问题，需要运营突破；
4、公司风气不好，缺少积极向上的文化和团队精神，说明你的文化有问题，需要文化突
破。
　　　结论是，先自我突破，企业才能突破。
二、企业健康持续发展的内在逻辑
1、企业没有利润，一切皆无，高利润是企业良性循环的起点与终点。
　　有战略，才可能有利润；有利润才可能招人才，有人才，才可能上管理，有管理才可能出业绩，有业绩才可能讲文化，有文化才可能凝聚人心，“四个方面的综合作用”才有具备了创造新利润的竞争力。相反，企业会恶性循环，所以，民企突破，必须是四个方面同时突破，但是要有耐心，需要时间。
2、民营企业家职业素质需要全面提升，实现转变，为员工起到表率作用。
战略上：从机会性成功，向战略性成功转变；
人才上：从留住人，向吸引人和不怕人走转变；
运营上：从经验型管理，向制度化、流程化管理转变；
文化上：从亲情文化，向执行文化与职业文化转变。
　　　一句话，从超级员工，向团队领袖转变。
　三、战略突破，解决持续利润的问题
　　1、符合规律：战略是符合规律的规划，企业发展的规律、市场发展的规律、社会发展的规律；
　　2、客户价值：符合规律，就是创造和满足客户需要，而且必须是提供独特的客户价值，寻找新的利润点与可持续利润的依据；
　　3、商业模式：必须建立一个成本最低，效率最高，利润最大化的商业模式。
　　4、目标与步骤：必须制定清楚的3-5年的战略目标体系，明确分几步实现，分解这个目标，制定公司年度计划，然后分解成部门年度计划与月度重点，进入运营体系；
　四、人才突破：解决人才的问题
　　1、人力资源管理的目的，是为战略提供强大的人力资源的保障；
　　2、人力资源管理的本质，是提升员工的胜任力；
　　3、人力资源管理的主线，是建立“A/B角体系”；
　　4、总裁的首要职责，是建立人才工厂，打造核心团队。
　　人才工厂生产线：人才战略、招聘、录用、培养、职责管理，绩效管理、薪酬管理、员工成长。
　　五、运营突破：解决保证结果的问题
　　1、什么是运营？个人叫执行，企业叫运营，就是建立一个管理机制，保证过程结果，最后实现年度，甚至更长远的利润目标的一系列管理行为。
　　2、什么是机制？机制就是保证结果的一整套制度、流程、方法和工具。包括决策机制，协商机制，质询机制、监督机制、改进机制、利益机制、激励机制，处罚机制等。
　　3、如何解决运营的问题？运营以执行文化为基础，以增收节支为原则，以质询会体系为主要形式，通过对过程的有效管理，最后达到企业预期的利润和发展目标！
　　六、文化突破：解决的是人心问题
　　机制的作用是让想犯错的人，没有犯错的机会！文化的作用是让有机会犯错的人，不愿意犯错！
1、总裁做文化的基本原则：
文化，是总裁的人生哲学，但是必须是先进文化，与时俱进，成为全员共识；
文化，必须通过管理来落地，一切管理问题都是文化问题，一切文化问题，都必须通过管理手段来解决；一切文化活动，都必须明确主题，一切文化主题，都必须为企业经营服务；
文化，是投资最少，回报最大的管理手段，因为信仰的力量是无穷的；
文化，是有阶段性的，从亲情文化、到执行文化，职业文化，总裁要认清自己的企业处于什么发展阶段，然后审时度势，逐步推进。
2、总裁做文化的基本方式：
重新设计公司财政年度，把年度战略启动作为文化管理的开始；
围绕经营重点，设计全年文化主题与操作方案，将文化根植于企业的经营实践中；
基本方法：制定《公司文化十二月主题活动安排表》，制定文化活动的方案、流程与工具。
　　实战训练：年度经营分析会，增强中高层团队危机意识
　　小结：中国有自己的国情，不能生搬硬套；企业有自己的个性，不能够超越现实。总裁要学习，必须选择适合自己企业的内容，总裁要突破，必须超越自我，学以致用。

　　　　　　第七讲：新“天龙八部”——执行的训练
　　　　　　
一、为什么没有结果？
因为缺少训练，缺少训练工具、缺少训练方法，缺少教官，只有员工能力的提高，才能用结果说话。执行不是讲出来的，是训练出来的，任何高效的执行团队，都像军队一样有一整套训练方法，坚持下去，团队的执行效率将明显高出竞争对手。
二、团队执行力的八个训练方法
1、样板征求法----员工在没有标准的情况下，最好的方法是用样板征求领导意见，打个样，做为讨论结果定义的“靶子”；
2、领导示范法----员工操作有误，理解不对，领导应当做一个示范，让员工变成操作指南；
3、流程分解法----管理者要把成熟的，可以归纳总结的方法，分解成普通员工可以操作的流程，通过过程检查与纠偏，加快团队的复制速度；
4、现场震撼法----遇到有典型性的，重复出现的错误，领导必须加大力度，去现场，找证据，给震撼，训练员工提高效率，提高客户价值意识。
5、时间管理法----如何合理科学的安排时间与计划，分清“轻、重、缓、急”，在特定时间内，同时做好几件事，以提高自己的执行效率。
6、业务质询法----用周、月的质询会形式，把5I落实到过程当中去，用机制把结果管理起来，过程好，结果必然好。
7、重点改进法----对重点问题，重点部门，用“改进会”的方式解决，用原因穷尽法，找出真原因，制定改进措施，明确分工责任，进入运营状态，避免情绪化管理；
8、个人战略法---明确员工的个人成长目标，弘扬优点，克服缺点，用5I管理员工个人战略，加快员工成长。

　　　　　　第八讲：强大的中层-----执行的关键
一、为什么没有结果？
　　因为中层不执行力不强，或者个人能力强，团队能力弱，没有带出好团队，部门没有做出好结果。中层经理有能力问题，有责任心问题，更重要的是角色没有定义清楚。角色不清，思维的深度、广度不同，行动不同，结果不同。
二、中层的“四大作用”：中流砥柱
　　总裁的战略，靠中层去执行；优秀的文化，靠中层去传承；强大的团队，靠中层去训练；一流的业绩，靠中层去取得。
　　没有强大的中层，不会有强大的团队，没有强大的团队，就不会有强大的公司。
三、中层的三大领导角色是什么（179标准）？
1、对总裁----执行官；100%与总裁沟通，100%带团队执行。
2、对业务----检查官；按照标准，运用检查“三关键”原理，及时检查员工的执行，而且70%时间是做检查。
3、对团队----教练员。做好“教材”，当好“教练”，把精力放到训练员工技能与心态上去，训练出无数个你，员工胜任率至少90%。
训练：我们是一个团队。
四、中层的领导哲学：成就员工，就是成就自己
1、要么你不当领导，你要当领导，就必须让你的下属走正路，赚到钱；
　　　2、要么你不用他，你要用他，就必须提高你下属的能力，帮助他成长。