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课程对象：项目管理团队骨干成员，项目经理，项目总监，企业管理层及其他职能部门经理、主管。
课程介绍：
课程前言
项目管理在现代企业中得到了越来越广泛的应用，作为一套在实践中被不断检验，不断修正的管理方法，它广泛的适用性和有效性被越来越多的人所理解和接受，有效的项目管理对项目成功起到了良好的促进作用。但是，项目管理不是万能钥匙，也不是包治百病的灵丹妙药，即使建立了PMO，任命了项目经理，组织按项目化运作，依然有大量的项目在痛苦中煎熬，在混乱中徘徊，在无奈中失败。是项目管理本身出了问题？还是执行中出了偏差？全盘照搬还是基本原理与中国特色相结合？
课程收益
让学员对项目管理理论有更清晰的认识，对项目环境对项目工作的影响有更深刻的理解，让项目管理的良好工具与成熟方法从书本上，口头里，更多的体现在工作实践中。与其说项目管理是工具，不如说是思维方式，当我们能把项目管理的理论变为行动的指导思想时，才能真正发挥出项目管理的强大力量。
课程时间
2天（12小时）
课程形式
讲授法，讨论法，演练法
课程大纲：
前言：什么是项目和项目管理
1、项目的定义与特点
2、项目管理发展历史—伟大的项目=伟大的项目管理吗？
3、项目管理案例（近代项目管理经典案例，我国项目管理经典案例）
讨论：您经历过的最失败的项目。虽然领域不同，内容各异，但是从导致失败的原因分析结果看，都逃不出整合、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购这9个知识领域的范畴。由此，引出项目管理知识体系的框架。
第一单元 项目管理四步法第1步：启动项目
一、收集需求与立项
1、需求的定义。客户的要求=需求吗？
2、满足客户合理的需求，是项目成功的保证和标志。
3、理解并满足客户需求的案例说明。
二、收集需求的工具与技术（头脑风暴、引导式研讨会、德尔菲技术、SWOT分析）
演练：SWOT分析工具使用
三、确立并启动项目
四、项目宪法—项目章程的重要作用
五、组建项目团队
案例：杰出团队的榜样。说明项目工作对团队成员的需要是多样性的，团队成员的互补才能获得1+1>2的集体优势。
1、必要的专业背景是成功项目经理的基本要求。
2、介绍责任分配矩阵
演练：编制责任分配矩阵（RACI）
3、项目管理的组织结构
4、不同组织结构的对比与应用
5、如何充当成功的项目小组成员
6、召开项目启动动员大会
第二单元 项目管理四步法第2步：计划项目
一、制定项目计划的方法
1、项目范围管理
2、如何界定项目的范围边界
3、必须做和必须不做--防止范围蔓延与镀金的重要性
演练：制作WBS。通过对指定项目工作的充分分解，得出完成可交付成果，达成项目目标所需要完成的全部工作范围。
二、项目进度计划
1、介绍甘特图、里程碑图和逻辑网络图
2、墙上的图表不等于计划--任何计划都应该是切实可行的。介绍资源日历和资源直方图。
演练：前导图法的绘制与应用。通过对指定项目工作活动进行逻辑排序与历时估算，得出项目初步进度计划。
3、哪些工作是值得加班的？关键路径法和关键链法介绍，说明进度压缩技术在缩短项目历时方面的应用与特点。
三、项目资源与预算计划
案例：说明应急储备和管理储备的应用与区别。
案例：粉刷房间的工作进展正常吗？挣值管理介绍
四、项目过程的风险管理
五、风险的识别、评估与应对措施
案例：从可口可乐与刘翔退赛看危机公关的成败。
演练：因果图应用。从人、机、物、法、环各个方面全面识别可能导致项目失败的潜在风险，并逐一给出风险应对规划。
第三单元 项目管理四步法第3步：执行与控制项目
一、沟通项目信息
二、沟通技巧介绍。
案例：说明倾听、处理投诉和职业形象的塑造在沟通中的应用
演练：项目沟通会。通过模拟项目沟通会议的过程，总结项目会议的作用
三、建设高效的项目团队
1、项目团队建设方法
2、高效会议
3、介绍会议的规划、会场控制和会议纪要的重要性
四、项目质量控制与质量保证
1、质量控制工具应用
五、如何控制项目变更
1、变更从发起到关闭的完整流程介绍
演练：项目变更申请
五、民主一定比独裁好吗？项目经理的领导风格与冲突管理介绍
1、项目的PDCA
第四单元 项目管理四步法第4步：收尾项目
一、核实项目的范围
二、合同管理与合同争议解决
案例：从一次购房经历，看合同管理的原则与重点
三、关闭项目合同
第五单元 项目管理专题讨论
1、在技术和工程等职能配门配合下，项目经理的作用和岗位职责是什么？
2、有些项目组，项目经理与项目总监的定位混淆，项目经理成为了执行经理或专员，项目总监是整合人员，是核心，该怎么扭转？
3、 对于项目的矩阵管理中，哪些是项目组的职责，哪些是职能部门支持的职责？项目组和职能部门的对接口怎么对接？
4、项目的管理职责对于项目的管理职能部门和项目组有什么区别和分工的不同？
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