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第一章 目标的执行，需要的是不折不扣的执行
执行力首先要回答一个根本问题：靠能人？还是靠系统？
以下是有效执行的四个核心因素：
u 人员流程：执行的主体；
u 战略流程：执行的方向；
u 运营流程：执行的方法；
u 文化因素：执行的软件。
靠系统而不是靠能人来塑造执行力
中国企业的现实：大国家，小企业
中国企业执行难，难在哪里？
执行是一个系统化的过程
执行系统的三大关键流程
——人员流程：用正确的人
——战略流程：做正确的事
——运营流程：用正确的方法
u 领导者是造钟，还是报时？
u 中国企业执行难，难在哪里？
u 执行的首要法则：系统法则
——执行的真谛：简单
——简单的关键：流程
——流程的设计：前三化
——流程的贯彻：后三化
——案例：麦当劳，流程专家
第二章 作为高层管理人员你必须了解部属对执行的认识
第一节 制度并不具备“当然执行”特点
l 任何一种制度，本身并不具备当然的执行效力。
l 发布制度，不是执行的手段！
第二节 怀疑制度是中国人的特点
l 目标管理是应对中国队对指令、制度怀疑的唯一利器。
l “恶法非法”与“恶法为法”的理论争议，与不折不扣执行的现实意义。
l 中国人有“识时务者为俊杰”的说法，碰到南墙不回头是“钻牛角尖”的食古不化的人。
第三章 中国执行之现状及问题
第一节 中国执行之现状
l 中国人的执行文化——“上有政策、下有对策”。
l 中国的部署对自己不能够准确的执行，会有许多“合理解释 ”。
l 有困难夸大困难上，没有困难创造困难也要上——中国人“机谋睿智”！
第二节 中国执行问题之问题
l 中层执行之痛——企业中的“诸侯”政治
l 部门利益的凸显
l 基层员工执行之弊——不懂、不会、不明白的“三不对策”
l 基层员工的“难得糊涂”
l 三不政策被理解为“谦虚、谨慎”
第四章 在目标指引下，高层管理人员对执行人才的“招”、“育”、“用”
l 先人后事
——训练有素的人，训练有素的思维，训练有素的行动
——执行人才的标准：鹰和鸭的对照
——寻找第五级经理人
l 执行力是“招”出来的
——人才招聘的“六字真经”
——定：寻找怎样的人？
——瞄：聚焦目标人选
——传：“征婚启事”贴哪儿？
——吸：企业象一块磁铁
——选：STAR
——试：OJE
l 执行力是“练”出来的
——无知的代价
——培训是你能进行的最好投资
——案例：麦当劳的“全职涯培训”
——On the Job Training（员工岗位培训体系）
——Off the Job Training （管理层分级培训体系）
——先有学习力，后有执行力
l 执行力是“激”出来的
l 执行力是“辫”出来的
l 执行力是“用”出来的
l 执行力是“淘汰”出来的
第五章 确定目标后：谋定而后动！
l 用三环理论确定战略定位
战略定位的3个基本命题（三环理论）
——你最擅长什么？（做你能做）
——是什么驱动你的经济引擎？（做你该做）
——你对什么拥有真正的热情？（做你想做）
——聚焦三环重叠的部分：目标
——案例：“减肥”让诺基亚重生
l 运营法则：崇尚行动
l 基于战略的运营计划
l 运营的核心工具
——你有自己的“运营圣经”吗？
——编制运营操作流程的4*2规范
u 执行的3D原则
u 执行的双向金字塔模式
u 运营流程的控制
u 如何对待执行中的标准偏差？
u 执行中的约束、反馈和激励机制
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