一、绩效管理是现代企业管理的核心

    1、问题调研（互动）：

n 为什么绩效管理是HR最挠头的事情？

n 为什么绩效管理是各级经理头疼的事?

n 您认为绩效管理的前提是什么？

n 您认为绩效管理失败的可能原因有哪些?

2、什么是绩效与绩效管理

n 绩与效

3、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例）

n 思考：你现在是几流管理者？

4、绩效管理是各级管理者的责任（HR经理突围：考核根本就不是人力资源部的事）

n HR的尴尬：被贬值化；被边缘化；被错位化；被事务化

n HR的三种死法

n HR经理的平均寿命

5、突破企业绩效认知的误区：绩效的三个层次。

n 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同

n 考评未必一定到个人！

n 考核必须从高层开始（否则考核永远成不了企业的真正文化；文化的涵义）。 

n 不同层级人员承载不同层面绩效。（高层述职应该怎样述职、企业年度目标的考核常模）

n 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象

6、影响员工绩效的四大因素：素质、激励、环境、机会。

（1）素质对绩效的原发的基础作用性（要有非凡之事，先有非凡之人）

n 素质冰山模型

n 企业招聘智慧（职位、文化、团队的匹配；认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性）

n 基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用（案例：终端销售胜任素质模型）

n 如何有效进行面试（案例）

（2）激励（自我激励；他人激励：管理者如何有效激励员工）

互动：

n 请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法

n 请您列出对您有用的激励方法

n 请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法

n 管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力

n 员工到底需要什么？

n 明确员工需求才能有效员工激励（贤者居上、能者居中，工者居下，智者居侧）

n 顺应和激励人性中高贵的一面

n 常用激励的方法（案例解读）

7、绩效考核所包含的内容：

n 工作业绩：目标业绩；职能业绩。

n 工作态度：某些职能部门或者岗位没有明确的目标，

n 工作能力。

8、如何保证绩效管理变革水到渠成 

n 经理人和员工必须正确认识绩效管理

n 重视经理人和员工的职业化程度建设

n 绩效管理实施需企业文化作支撑 

n 绩效管理实施需做好前期铺垫工作 （基础管理工作到位；铺垫工作）

9、绩效管理345系统模型。

10、绩效管理三大目的

n 战略目的；管理目的；开发目的

11、绩效管理四大环节

（1）绩效计划的确定

n 目标威力及案例启示：不是所有人都有目标；没有目标的人永远为有目标的人去实现目标；管理的本质：一切的管理在于要求。 

n 完成目标计划的有效措施/动力

n 没有计划绝不允许考核（案例）。

n 高目标产生高绩效。

n 管理者如何给下属制定目标

n 目标的类型：业绩目标；职能目标

n 目标制定的原则：SMART （案例练习）

n 业绩目标制定：历史数据；全面预算；行业数据（案例：企业年度目标考核常模；容易进入的误区）

n 职能目标的提取（案例：锅炉工、人力资源部经理、行政经理职能指标确定） 

n 德鲁克目标管理的核心思想精髓

（2）绩效实施与监控（案例）；

n 环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因！

n 员工为什么没有对领导的追随？

n 你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做？

n 欲取先予的文化建立

n 管理者对下属的有效管理与监控的四种方式（案例）

（3）绩效考评（见后续考评指标、考评方法，考评主体、考评周期、）

（4）绩效结果反馈。

n 企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！（HR经理的突围）

n 有效绩效反馈的特征

12、绩效管理的五大关键

n 考评什么；考评主体；考评方法；考评周期；考评结果如何应用

二、人力资源部如何推动组织的绩效管理

第一单元：职位分析

1、职位分析是现代企业管理的基础

2、什么是职位分析？

n 思考：为什么要做职位分析？

3、组织职位分析的流程框架

4、常用职位分析方法：观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法；问卷法；其他；

5、如何撰写职位说明书：

n 实战演练：职位概要；工作内容与履行程序；绩效考核导向；任职资格标准

6、职位说明书全案例展示

n 互动：请您根据我们提供的职位说明书，谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里？

第二单元：关键绩效指标（KPI）

1、提问：何谓关键绩效指标KPI？

n 思考：K到底代表什么？是不是所有部门和职位都有KPI？

2、KPI体系的三个层面：公司KPI 、部门KPI 、个人KPI

3、关键绩效指标KPI的特点：层层分解，层层支撑

4、KPI 关键词：关键成功领域；关键绩效要素：关键绩效指标

5、建立KPI体系的步骤

n 案例：中石油下属某制造企业

6、KPI的分类

n 案例：云南省电信第四级分公司老总KPI的分类示例

7、KPI评价指标权重的设置原则

8、成果展示：某企业KPI绩效管理手册

9、如何建立思维导图

n 董事长的目标

n 总经理的目标（案例）

n 目标如何分解到各部门负责人目标（案例）

第三单元：BSC平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡（创始人、管理评价、历史演变、时代特点）

2、平衡计分卡的四个层面分别回答四个问题

3、平衡计分卡的主要特点： 战略管理； 绩效评价； 绩效沟通；平衡的重要性；因果关系的重要性（本质特征，没有因果就不是BSC）

n 思考：平衡的是什么？因果体现是什么？层面与维度到底有什么区别？

4、平衡计分卡关键要素：目标、指标、目标值、行动方案。

5、平衡计分卡框架体系：

n 使命、核心价值观、愿景、战略（全案例）

n 两大财务战略；生产率战略：增长战略。

n 四大客户价值主张：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略（全案例）

n 四类价值创造的内部流程；运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程（战略主题案例）

n 三种无形资产：人力资本/信息资本/组织资本（如何确定人力资本战略准备度案例）

6、如何建立企业战略地图

n 案例模板：四种客户价值主张的战略地图模版

7、应用BSC设计绩效指标体系步骤

n 方案展示

三、绩效管理的五大关键决策

1、 构建科学有效评价指标体系，

n 绩效考核的思路

n 绩效考评的内容：业绩；态度（案例：员工系列；管理系列）；能力（案例）

n 绩效考核指标建立的三大对应工具：职位分析、KPI、BSC。

2、考评主体确认

n 绩效评价主体来源

n 评价主体优劣势分析

n 评价主体选择注意事项

n 思考：360度考核在中国考察的更多是

n 案例：和珅和纪晓岚的考核结果

n 案例：日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价？

n 绩效评价主体确认的基本原则

3、选择合理的评价方法：

（1）相对评价法（案例）

n 排序法（直接排序法；交替排序法；成对比较法）

n 因素排序法

n 人物比较

n 鉴定法

n  强制分布法

（2）绝对评价法（案例）

n 关键事件法

n 尺度标尺法

n 行为锚定等级法

n 行为观察量表法

n 行为对照表法

n 目标结果法

n 等级鉴定法

n 混合标准量表法

4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期

5、评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。