【课程背景】

现象！！

金融危机让更多的企业意识到人才的价值，全球性的经济复苏引燃了新一轮的人才竞争，CEO们渴望企业能够成为人才培育的工厂，企业大学或培训中心被寄予厚望，然而培训仍然让人备感无力，力不从心——培训仍然是孤岛。

         如何让培训体系支撑组织战略的发展？

         如何构建培训与人才培养、业务战略的强连接重塑基于战略的人才培养体系？

         如何让培训与人才培养更具体系化？

这些问题一直困扰着我们的管理者和人力资源，国际上一些大公司，如IBM、微软、因特尔等他们是怎样做的，他们是怎样应用任职资格体系，并通过重塑企业培训与人才培养体系的？我们今天的课程就相关的工具和方法，以及国际大公司的成功经验和大家做一个分享。

【课程收益】

         正本清源－人力资源培训思想的升华，让培训体系真正与人才培养体系完美链接。

         掌握任职资格管理体系的核心内容及构建步骤、方法及注意事项。

         学习运用任职资格管理体系建立员工能力发展通道，搭建人才梯队建设体系。

         掌握根据搭建起的员工能力发展通道，设计基于员工能力提升的学习地图。 

         掌握建立基于员工能力的各级人才学习模型

         掌握让培训体系重塑培养体系，在提升企业员工能力的同时，实现企业人才的复制，从而成为人才的培训基地。

我们的培训目的是：让培训支撑业务！让培训不再游离于人才培养之外！让培训成为组织能力提升的驱动轮！让培训成为体系化！

【课程时间】２天

【课程对象】人力资源总监、企业中高层管理者

【课程大纲】

引言：问题的提出

１、员工职业化的问题：

问题一：员工职业意识淡薄，未能树立个人职业品牌

问题二：员工角色错位，工作繁忙而效率不高

问题三：员工素质高、有热情，却无法创造高绩效

问题四：没有时间一次把事情做好，却有足够的时间一做再做

２、企业职业化的问题

问题一：职业发展通道单一，员工未能发挥自己兴趣，爱好及所长

问题二：成功经验未及时模版化，并未能在企业内实现共享

问题三：企业培训体系针对性不强，无法支持员工的业发展

问题四：对员工的评价过于偏重结果评价，忽视过程评价

案例分享：业内XX民营企业通过建立任职资格管理提升员工能力，提升企业核竞争力的实践（此企业如今已进入世界５００强）

第一单元：任职资格管理何方神圣

案例：他的职业方向在哪里？去还是留？

１、  任职资格管理的概念

２、  任职资格管理与绩效管理的关系

  （1）制度完善，流程再造

  （2）将合适的人放在适合的岗位上

３、  任职资格体系的内容

４、  任职资格管理的目的

（1）通过资格制度建立人才培养体系，推动员工不断提高水平。

（2）建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争。

（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

（4）对晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

　（5）在人才培养方面，用制度与流程建立成模版化的工具，用推动力与牵引力实现人才各级人才的不断产生。

５、建立企业各级，各层人才的培训课程体系，提升员工的能力。

６、使人力资源管理具有系统性，有彰可循，有法可依。

第二单元：任职资格体系的建立方法

１、  任职资格体系建设的步骤

  （1）建立职业发展通道

  （2）任职资格标准设计

  （3）任职资格等级设计

  （4）任职资格等级认证

  （5）职业发展激励

２、  任职资格体系在人力资源管理中的应用

  （1）员工职业生涯设计

  （2）招聘/竞聘

  （3）薪酬设计

  （4）人才分布及发展策略

  （5）培训管理

  （6）绩效沟通

　　案例：XX公司的五级双通道、XX公司的人才绿州

第三单元： 任职资格体系建立的原则

1、任职资格体系总体框架

   （1）素质模型形成过程－以岗定人，而不是因人设岗

   （2）通过任职资格管理不断提高员工的任职能力的途

   （3）任职资格认证流程

   （4）任职资格认证管理办法

   （5）任职资格认证的组织

  2、任职资格体系的导入

（1）充分征求业务部门意见建立职位和任职资格的对应关系

（2）发现有职位与任职资格的对应关系

（3）“人员上架”与“人员上位”

（4）岗位任职存在三种方式：高配、低配、平配

（5）总结任职资格评定，制定改进计划

3、素质模型库的导入原则

第四单元    任职资格与人才培养体系建设

1、基于任职资格管理的员工职业生涯规划建设

员工职业生涯规划建设的步骤

         （1）建立职业发展通道

         （2）设计职业发展评价标准

         （3）确定职业发展起点

         （4）推进职业发展进程

         （5）进行职业发展激励

　　案例分享：XX企业职业生涯规划通道建设

２、基于任职资格管理的人才梯队建设——　一池四机制

（1）人才梯队资源池建立

（2）人才区分机制建立

（3）人才培养机制建立

（4）人才选拔机制建立

（5）人力发展激励机制建立

第五单元：让培训不再是孤岛——基于企业战略的人才培养策略

１、 企业培训现状

 （1）有与无

 （2）全与缺

 （3）离散到密联

２、 培训体系与人才培养体系——七要素模型

 （1）学习发展——即所学习的课程体系是什么？

 （2）组织能力——即企业需要什么样的能力以保持竞争优势？

 （3）员工能力模型——即企业需要什么样的员工？

 （4）能力评价——即员工目前的能力如何？

 （5）人才盘点——即符合企业要求的员工在哪里？有多少？

 （6）继任计划——即哪些是企业重点培养对象？

（7）个人发展计划——即员工应该如何发展？

３、 人才培养与人才管理模型的四轮驱动系统

（1）以学习地图为核心的学习发展体系

（2）人才培养的七要素模型

         （3）推动组织的人才发展的驱动轮

         （4）为驱动轮引领发展方向的外部环境

第六单元：从培训体系到人才培养体系——学习地图的构建

１、 学习地图的概念

２、 学习地图的价值

３、 学习要图的核心要素

（1）岗位能力模型

（2）职业发展路径

（3）企业中的学习资源

４、 学习模型的分类

（1）整体型

（2）群体型

（3）关键岗位型

５、 学习地图的核理念

分类、分层、分级的体系规划

６、 学习模型的含义

（1）Y通道

（2）晋级包

（3）轮岗包

７、 绘制学习地图的步骤

（1）岗位的梳理

         明晰岗位结构

         描述岗位工作

         划分职位族

         明晰职业发展

         形成职业发展路径

　　　　要求：以企业的一个职位族为例进行课上实践

       （2）能力的分析

         能力识别

         能力分析

         能力分级

　　　　要求：以选定的职位族进行课上实践

   （3）内容规划

         设计学习内容

         学习内容分类

         学习内容分级

         形成学习内容与学习活动

　　　　要求：针对讲师案例课上进行学习课程内容的规划

   （4）绘制学习地图

         设计培训体系：学习内容与学习路径

         学习形式设计：线上？线下？外训？辅导？

         内容来源：内部设计？外部获取？

         讲师来源：内部？外部？

　　　要求：以选定案例，结合讲师的讲解进行现场学习地图的设计

      培训形式：案例分析结与企业实际操作相结合

８、培养和发展内部讲师

（1）教学是领导者最有效的领导方式

（2）内部讲师修炼的三重境界

（3）内部讲师培养的三重门

第七单元　小结