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培训对象： 中、高层领导
培训时间： 2天
培训目标：
1、充实企业领导管理实践的新理念。
2、学习企业管理中领导力的新方法、新工具，从而提升领导的素质。
预期收获：
1、领悟领导的素质本身就是一种领导力。
2、学习领导当教练的简易操作方法。
3、使执行力落地——运用激励和团队管理的方法。
4、明确领导自我管理的几个方面。
5、分享成功的领导创新方法。
课程设计背景：
我国的经济飞速发展，全球化浪潮冲击迅猛，网络的普及昭示新时代的到来------我国企业领导人面临着前所未有的挑战！应对21世纪的挑战，提升领导力和创造力，是我们各级领导正在苦苦思索和不懈追求的目标。愿此课程能领导者提供帮助。
课程大纲
开场：组建团队
第一部分 现代领导面临的挑战
一、 时代变化的特点
二、 人的变化特点
第二部分 现代领导力的创新——教练
一、 教练技巧之一：故事式、游戏式领导
案例：不作报告怎么开会（故事、游戏、照片、寓言等）
二、 教练技巧之二： Boeing公司的后备领导培养三步曲
案例：
三、 教练技巧之三：放心管理七步法
四、 教练技巧之四：让员工自己做决定
案例二则
五、 教练技巧之五：做个优秀的培训师
第三部分 权力、权威、魅力
一、 权力与职权
二、 权威与威望
三、 个人魅力与影响力
案例：
四、 权变理论与授权
第四部分 团队管理
一、 象限图、成熟图表——了解下级与工作方法的选择
二、 共同愿景——员工的真心追求
1、共同愿景及其作用
视频：
2、确立愿景的三个层次
案例：
三、 团队协作矩阵——落实共同愿景
案例：
演练：结合本单位的实际
四、 改变员工的心智模式——左手栏
1、什么是心智模式和左手栏
案例：
2、产生左手栏的原因
3、左手栏的影响和代价
4、何时需要审视我们的“左手栏”？
分享：我们工作中的“左手栏”
5、如何处理左手栏
视频：
五、 消除人们的误解——推论阶梯
1、什么是推论阶梯
案例：
视频：
2、运用推论阶梯的作用
分享：我们工作中的推论阶梯
六、 处理好上下级关系——圆周理论
案例：唐骏的领导方法
第五部分 激励——执行的动力
引子：激励的信条
一、 人的行为模式
“以人为本”领导应关注什么？
二、 领导职责——让员工度过快乐人生
案例：
三、 人力资源工作激励法
案例：
幻灯片：
四、 参与激励法
案例：
五、 尊重、平等激励法
案例：
照片：巧遇丹麦女王
六、 情感焦激励法
案例：
第六部分 执行要有方法
一、团队决策：量化式确定问题及解决问题
演练 ：解决本单位的一个实际问题
二、决策方案的判断方法
案例阐述：
三、团队评价1：企业的管理标准和现状
演练 ：评价本单位的现状
四、团队评价2：五种型格管理——领导力
演练：你是什么管理型格
第七部分 中西方管理思维之差异
一、 西方管理思维
西方“二构成一”的思维方式
案例：
二、 中国管理思维
中国“一内二涵”的思维方式
案例：
三、日本“一统全局”的思维方式
案例：
四、三种思维方式的适用性
第八部分 知识管理
一、知识管理的由来
1、什么是知识管理
2、知识管理对企业的意义
二、知识管理的内容
三、知识管理的运作
知识管理的实施步骤和方法
案例：
第九部分 对待非正规群体
一、 非正规群体的特点和优缺点
二、 领导非正规群体的办法
第十部分 领导的自我管理
一、领导的知识结构
纵向、横向知识
案例：
二、领导的心理品质
1、培育哪些心理品质
2、领导者的心理戒律
三、对新事物的敏感性
案例：
四、越位思考
案例：
五、自我控制
案例：
六、自我激励
案例：
七、应变能力
案例：
八、时间管理
九、系统思考
案例：
十、远见与预见性
案例：
第十一部分 领导力创新
一、管理模式创新
案例1、波音飞机公司的“控制程序”
案例2、创建学习型组织
二、观念创新
审视传统的规章制度
对待宗教
三、面试创新
漫画、图片、画图、现场观察、道具操作面试题
四、给员工一个惊喜
案例几则：
五、管理创新
案例：难题变课题
案例：质检员如何不得罪人
案例：制度创新
六、营销创新
案例：文化营销
案例：情感营销
案例：美国石头公园的定价策略
案例：传统与现代的完美结合
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