第一篇：战略分析。包括战略与战略管理导论、外部环境分析、内部条件分析。

n    第二篇：业务战略。包括成本领先战略、产品差异战略、合作战略、动态竞争战略。

n    第三篇：公司战略。包括纵向一体化战略、多元化战略、国际化战略。

n    第四篇：战略实施的有关问题。

第一章  战略与战略管理导论

n    1、企业为什么需要战略？

n    2、战略与战略管理定义

n    3、企业战略管理

n    4、企业战略的分类

第二章  外部环境评价分析

n    1、影响企业战略的因素

n    2、宏观环境（形势）分析

n    3、行业及竞争环境分析

n    4、外部环境分析的方法

第三章   企业内部条件分析

n    1、企业的资源分析

n    2、企业能力分析

n    3、内部条件分析方法

第四章  竞争战略的选择

n    1、一般竞争战略

n    2、居于行业不同竞争位置的战略选择

第五章  合作战略的选择

n    1、合作战略

n    2、共谋战略

n    3、战略联盟

第六章  纵向一体化战略

n    1、企业成长模式与方向

n    2、纵向一体化战略的基本内涵

n    3、企业选择纵向一体化战略的动因

n    4、企业纵向 一体化战略的实施步骤

第七章  企业多元化战略

n    1、多元化战略的类型

n    2、多元化战略的动机和模式

n    3、多元化战略的效益成本分析

n    4、多元化战略与组织结构

第八章 企业国际化经营战略

n    1、国际化经营的动机与类型

n    2、国际市场进入战略选择

n    3、国际市场进入的模式选择

n    4、企业国际化经营的风险

第九章  企业战略实施与控制

n    1、企业战略实施准备阶段

n    2、企业战略实施执行阶段

n    3、企业战略管理过程评价与控制

n    4、战略实施中的问题

战略管理复习参考

一、选择题题型

n     1、某投资公司准备对一家儿童卡丁车游乐园投资，为此要对项目进行可行性论证。在以下各因素中，你认为哪一因素对该项目的未来发展前景最无关联影响？（A）

n     Ａ、家长对培养儿童勇敢精神的重视程度。

n     Ｂ、政府对儿童游乐项目的管理政策。

n     Ｃ、初步选定的供应商生产的卡丁车的质量水平。

n     Ｄ、其他游乐项目对儿童的吸引力。

n    2、企业就某一经营领域的选择，必须考虑以下问题（D）。

n    Ａ、该领域的发展前途

n    Ｂ、本企业在领域的竞争力 

n    Ｃ、对现有经营的影响

n    Ｄ、ＡＢＣ

n    3、差别化战略取得成功，从满足顾客需求的角度可选择（A、B）模式。

n    Ａ、个性差别化

n    Ｂ、追求成本优势

n    Ｃ、微妙差别化

n    Ｄ、追求品牌优势

n    4、某品牌电视因在电视机上加装“ＶＣＤ”播放器而大受欢迎，这属于：（A）。

n    Ａ、差异化策略

n    Ｂ、无差异化策略

n    Ｃ、集中策略

n    Ｄ、成本领先策略

二、简答题题型

1、结合社会经济的背景，简述战略管理时代到来的必然性。

——中国经过20多年的经济体制改革，中国企业外部环境发生3C的变化：顾客在变化、竞争在变化，变化的本身也在变化，中国企业进入战略制胜的时代。

——信息技术突飞猛进，生物技术异军突起，材料科学引人注目，科学技术发展非常迅速，要预见到科学技术的发展对本企业的发展会带来哪些影响，必须实施战略管理。

——现代企业制度能够解决企业经营机制问题，形成一套市场化的用工机制和激励机制，要使企业经济效益提高必须实行战略管理。

——企业进行资本经营需要战略的指导。

——企业国际化经营，加入WTO，要求企业战略管理提高企业素质，提高企业竞争力。

2、分析企业战略管理对我国企业的实践意义。（讲义：P8）

2       企业战略具有总体性

2       企业战略具有长远性

2       企业战略具有指导性

2       企业战略具有现实性

2       企业战略具有竞争性

2       企业战略具有风险性

2       企业战略具有创新性

2       企业战略具有稳定性

2       企业战略与企业管理模式相适应

2       企业战略与战术、策略、方法、手段相适应。

3、分析企业战略管理与企业绩效的关系。（教材P15-16）

在完全竞争条件下，企业用其资源所创造的价值刚好足以补偿这些资源的所有者，企业取得正常绩效可以生存下去，当企业产生低于正常绩效时，资源所有者将从企业抽出这些生产资源，转移到能取得期望价值的地方，当一个企业所有的资产都被转移，这个企业在经济意义上将不复存在。而一个产生高于正常绩效的企业不但能够保住生产资源，还能吸引更多的资源，将会更加兴旺发达。企业战略管理围绕企业绩效的目标实施通过审视内外部因素，评价企业绩效，采取纠正战略。

4、行业的五种竞争力量是如何影响行业的吸引力的？  （教材P40-49）

竞争者威胁——行业中企业数量多且规模相当

缺乏产品差异及顾客转换成本低

行业需求增长缓慢

生产能力只能以大增量增加或行业中存在剩余生产能力

固定成本及存储成本高

竞争者的多样性

退出壁垒高

进入者威胁——规模经济

产品差异

资源要求

与规模无关的成本优势

政府管制

供应商威胁——供应商所在行业由少数企业支配

供应商所提供的产品是高度差异化的

供应商不受替代品威胁

供应商前向一体化的威胁大

企业不是供应商的重要客户

购买者威胁——购买者数量少，购买量大

企业所出售的产品是标准化的

所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例

购买者所取得的利润很低

购买者后向一体化的威胁大

替代品威胁——价格是否具有吸引力

质量、性能和其他一些重要特性方面的满意程度

购买者转换成本的高低

5、企业内部条件分析对战略制定的作用是什么？

企业内部分析框架是价值链分析加VRIO框架，即首先建立企业的价值链，确定应分析的资源和能力及其所在位置，然后应用VRIO框架对支持价值链活动的这些资源和能力进行分析，确定企业的优势和弱点，特别是持续竞争优势的来源。

  系统地分析企业内部条件已成为将企业有限资源最有效地运用于外界环境提供机会的关键，具有十分重要的现实意义，在专家或咨询公司的帮助下，企业领导对内部条件的客观分析，可以制订战略，解决企业发展中存在的问题，客观的企业内部条件优势及劣势可以使领导对企业竞争力的估计有一个比较一致的看法，统一企业领导成员思想，取得共识。

6、企业的资源和能力如何转化为竞争优势的？（教材P76-77）

对企业的资源和能力提出四个问题：价值（VALUE） 稀有性（RARENESS） 可模仿性（IMITABILITY） 组织（ORGANIZATION），对四个问题的回答都为是，那么这种资源和能力就有可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。

  如果一种资源和能力无价值，则企业利用它会处于竞争劣势，从而降低绩效，企业在选择和实施战略时，应淡化或避免使用这些资源。

  如果一种资源有价值但不稀有，利用这一资源制定和实施战略将会产生竞争优势和正常绩效，虽然不会为企业创造高于正常绩效，但不利用它会使企业处于竞争劣势。

  如果一种资源或能力有价值、稀有但并非模仿昂贵，可产生暂时竞争优势和高于正常绩效。

  如果一种资源或能力有价值、稀有且模仿昂贵的，利用这类资源将产生持续竞争优势和高于正常绩效。

  如果一个企业具有有价值、稀有、模仿昂贵的资源和能力，但未能进行有效的组织来充分利用这一资源，该企业取得高于正常收益的潜力不会实现，甚至导致低于正常绩效，所以要进行有效组织。

  可持续竞争优势来源的四个标准：有价值、稀有、模仿昂贵、不可替代。

7、从企业发展的角度看，为什么大多数企业都倾向于选择发展战略？

发展战略是发展方向问题，即公司战略问题，包括纵向一体化战略、多元化战略、并购战略、国际化战略。

  企业的外部社会经济环境日趋复杂多变，给企业的发展带来了新的机会，也不断对企业的生存造成新的威胁，这使得企业领导人不能只看到近期利益，而必须作长远的战略考虑，预计各方面可能的变化和影响，着眼于潜在的和未来的需要并做出相应决策，以求得可靠的生存和发展。

企业外部环境变化具有以下两个特点：（1）科学技术缩短技术上新的发明创造转变为生产力的周期，加快生产设备和产品更新速度。（2）市场需求此起彼落，新老需求交替加快。

  今天的成功不会自然而然在明天重演，这就要求对企业的明天进行研究和探索，尽量把握经营环境的变化发展趋势。战略性管理工作要解决的是在实现企业总体经营目标的过程中出现的关于企业全局、长远和方向性问题，如产品开发方向的选择、市场定位、扩大企业规模和扩展业务范围的决策等。

8、实施纵向一体化的利益与成本是什么？（讲义P73）（讲义P79）

n    答题要点：

n    利益体现在： （ 1 ）、具有的经济性 ，（ 2 ）平衡供需变化，（3）可以提高竞争优势，（4）可以达到价格歧视，（5）可以消除不完全竞争的影响，（6）在一定程度上容易协调，（7）是专用性投资的需要。

n     成本体现在：

n     1、克服移动壁垒的成本。

n     2、增加经营杠杆。

n     3、降低经营的灵活性。

n     4、较高的全面退出壁垒。

n     5、资本投资需求。

n     6、封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道。

n     7、保持平衡。

n     8、不同的管理要求。

9、实施多元化战略的利益与成本是什么？（讲义P88-90）（教材P218-224）

n    多元化战略的利益：

n    ① 内部优势效应

n    ② 风险分散效应

n    ③ 协同效应

n    ④ 范围经济效应

n    ⑤ 信息优势效应

n    多元化战略的成本：

n    ① 管理成本

n    ② 过度投资

n    ③ 跨行业补贴

n    ④ 信息不对称

n    ⑤ 主营业务不突出

10、影响企业战略控制的因素和趋势有哪些？（企业战略实施与控制章节）

影响企业战略控制的因素和趋势：

1、必须要有企业战略规划。企业战略控制是以企业战略规划为依据的，战略规划越是明确、全面和完整，其控制的效果就可能越好。

2、健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体地执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差，监测外部环境的变化等职能，因此，组织机构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果可能越好。

3、得力的领导者。高层领导者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。

4、优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能加以利用和诱导，这对于战略实施的控制是最为理想的，当然这也是战略控制的一个难点。

11、如果行业中存在数量很多的相互竞争企业，则企业在做出改变价格的策略时一般需要考虑哪些因素？（教材P109）

ü        规模经济/规模不经济

ü        产能利用率

ü        学习曲线经济

ü        投入价格

ü        地理位置

ü        密度经济

ü        技术优势

ü        时机因素

ü        自主政策选择

ü        政府政策

ü        纵向一体化/资源外包选择

ü        合作

ü        组织效率而取得，也可以通过价值链再造而取得

n    12、对于下列企业的公司在国际市场上的竞争将会怎样？（1）玩具业；（2）餐饮业；（3）轿车及其零配件业；（4）贸易公司；（5）牙医。(略)

三、案例分析题题型

n    1、某村地处N国道线南面，该村领导看到国道线上每天人来人往十分繁忙，位于该国道线北面的市郊A集贸市场人山人海、热闹非凡，就决定由村民集资100万元在国道线南面与A集贸市场相对的地方再建一个B集贸市场。对于市场的经营，该村准备采取这样几个措施：第一，与税收部门达成协议，对B市场实行比A市场更优惠的税收政策；

n    第二，对租借该村住房的个体户，采取到A市场经营就提高房租或不让租用等方式，迫使他们到B市场经营；第三，给附近单位、食堂、饭店的采购员送礼等，吸引他们到B市场采购物品，最后，B市场建成了，以上没有想的措施也都采取了，尽管开业时市场内的物品品种繁多、货物齐全，但是却无多少人光顾。为什么？请结合企业内外部环境分析，说明影响集贸市场经营成败的关键战略要素是什么？

案例分析

n    从外部环境来分析：

n    （1）区域经济发展速度；

n    （2）区域人口数量；

n    （3）地理位置；

n    （4）优惠政策；

n    （5）竞争状况。

n    从内部条件分析：

n    （1）市场组织状况；

n    （2）基础设施；

n    （3）产品结构；

n    （4）市场形象；

n    （5）工作效率。

2、帮助该公司确定以上五种战略实施的优先顺序及理由：

1)        首先前向一体化：对销售公司产品的经销商采取新的、强有力的激励措施。理由是虽然该公司计算机系统通过1000家独立的零售商在国内市场销售，还通过21家经销商在国际市场销售，但没有一家专卖店，所以通过激励措施，使其形成有效的销售。

2)        因为软件业赢利率几乎为硬件业的二倍，要想很快增加销售额，收益和扩大市场份额，可以投入一定的资金，收购一家主要的外部软件供应商，降低软件销售成本，后向一体化以至实施低成本战略。

3)        可以进行差异化战略，即进行产品开发，针对销售目标是大企业，模仿对象的模仿行为可以为小型公司开发一种易于使用的计算机，拉大模仿竞争者的同质化距离。

4)        市场渗透，建立面向全国的销售队伍，对那些不向零售商购货的大公司直接销售产品，增加国内市场份额。

5)        在一定的竞争实力具备的情况下，即有一定能力的情况下，最后进行多元化经营，分散经营风险，产生协同效应，即1+1>2，从长期来看，多元化经营的企业首先可以获得一定程度上的经营协同效应，如销售协同效应等。获得规模经济的好处。可以稳定企业收益，以业绩好的项目来弥补亏损项目，平衡收益效果，充分发挥企业潜力，增强内部融资能力，扩大企业市场权利培育新的经济增长点。收购一家效益较好的玩具制造公司，在围绕核心产品能力基础上进行其他行业的渗透，稳步前进。

3、美国肯德基食品公司在中国的上百家分店属于特许经营类型。所谓特许经营是由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。多数情况下特许经营者不仅负责产品的生产，而且负责与市场销售有关的任务。

  由于目前分店众多，如果我被公司委派负责中国市场经营，我这样对下属分店进行控制和管理：——维护企业品牌形象——以人为本，提高服务质量，对分店员工进行培训，提高员工的忠诚度，培养企业文化——建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队，促成同事间的互相控制。

4、财务危机是企业最应先防范、化解的危机。当企业进入新的发展阶段或面临一个新的巨大的市场机遇的时候，它首先要解决的内部问题，便是如何调整原有的财务和资本结构。一个成长中的新企业应该切合实际地提前三年规划其资本需求和资本结构，而且这一规划最好是按可能的最大需求来进行。所以当内部矛盾即股东之争公开化之后，当成天南与益隆村联合起来的时候，胡志标只占有爱多45%的股份，被迫让出董事长和总经理的位子，新标王黯然退位，爱多成为讨债人和新闻记者的天下，迅速崩溃。

5、爱多失败是必然的，成功点：——爱多的现场和技术管理是一流的——爱多的品牌形象是完好无损的——爱多的市场销售是良好的——多元化给爱多造成的影响也是很微小的——爱多自始至终也没有发生过什么投资失误或固定资产投资过大等方面的问题——直到股东危机爆发前，爱多的人才队伍是十分稳定的

失败点：财务运转，追求“零库存，零负债”的虚名，错失融资良机。

略

6、中国的民营企业成得也快，败得也快的共性：

盲动性——对一些决策不是借助科学，而纯粹是靠感情冲动，不假思索。

理想性——管理和决策上具有浪漫主义色彩，对市场的残酷性缺乏清醒的认识和心理准备。

欲望性——寻找短期爆发的机会，企业一夜成名，震惊全球。

浮躁性——不能以平静心态参与无休止的市场竞争。略

7、解决这一问题，建议：——企业实施前向一体化，可以更好地预见对自己产品的需求，可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。——可以对经销商进行联络，建立友好关系，维护产品价格的质优价廉，得到经销商的配合，以至不丧失价格优势。

8、最受一线生产工人欢迎的方案是方案B，最受科室人员欢迎的方案是C，如果这些方案都是工厂财力能支撑的，也就是说，只要能增产，在付了超产奖后仍能大大提高工厂的总体利润水平，A方案最容易实行。

9、为保证战略变革的有效推行，需要具备的条件：——激励体系，上下经营目标的一致，目标管理——组织结构——企业协同文化      略

10、    略

11、    该企业应该采纳该建议。略

12、    雅马哈公司在这场竞争中造成惨败的原因：——雅马哈产品单一，实力没有本田雄厚——本田多元化经营，进军汽车市场，降低了经营风险——本田降价策略抵垮实力欠佳的雅马哈——本田加快产品更新换代，使产品多样化，市场形象方面，由于胜过雅马哈的品种单调的新产品，致使雅马哈造成大量库存积压——银行停止贷款，雅马哈缺乏资金，无法降价出售，库存越积越多，只有举出白旗。