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现代KA渠道管理

课程前言

中国市场这些年，KA渠道不断的“跑马圈地”，其发展速度之快，规模之巨（仅家乐福、沃尔玛两大系统均已突破100家门店），零售份额之高，已足以改变中国零售市场的商业格局。今天任何一家制造商都必须面对现代KA渠道，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着！

培训时间：1天

课程简介

课程大纲：
一、了解KA：现代KA渠道的分类
KA的意思是KeyAccount（直译是重要客户的意思。各企业根据业务管理需要有不同的界定标准。一般习惯性分为：
1、国际性KA渠道（GKA）
全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、乐购、欧尚、易初莲花等；
2、全国性KA渠道（NKA）
全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：上海联华、国美、苏宁等；
3、区域性KA渠道（LKA）
地方性重点客户（Local Key-Account）区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：山东三联、武汉中百、合百。
二、两大典型KA渠道介绍 W（沃尔玛）与C（家乐福）
目前大型零售商赢利之道主要有三种类型：1、产品进销价差；2、从上游供应商“剥削”利润（后台毛利）；3、优化供应链，降低物流成本。目前业内习惯性将国内KA系统划分为两大阵营：
（1）“沃尔玛模式”：由于沃尔玛一直钟情于优化供应链的模式（如厂家直接供货等）。
（2） “家乐福模式”：家乐福采取的是典型的从上游供应商寻求利润的方式：向供应商收上架费、SKU条码费等。
目前中国零售业尚处“圈地”运动的初级阶段，WC在中国的发展也随着市场不断变化进行着调整，沃尔玛和家乐福模式正在有互相靠近的趋势。
三、如何有效与买手进行沟通？
1、如何成为职业化的谈判手？
（1）专业：不要让别人小看了你，做买手看得起的对手；
职业化塑造的4个要素：所谓职业化就是让做起事来更象样子！
A、知识：专业理论知识（营销与零售业）、业务支撑知识（渠道与终端实践）、辅助性知识（两圆的交集）；
B、技能：沟通、识人、学习；
C、态度：主动、坦诚；
D、思路：打破思维定式、创新思维（如：猫VS鼠）；
（2）主动：反其道而行之，主动找采购“麻烦”；
A、建立一个通畅的沟通渠道，和大型零售终端打交道，不要疲于应付，被动挨宰，主动进攻是最好的防御！；
B、换位思考：超脱商业之外，多些人性关怀（客情）；
（3）细致：卖场过招、细节如金；
谈判手对于每一个KA系统的价格策略（如何计算售价等）、促销策略、财务结算（对帐日、开票日、付款日）等细节要了如指掌，要强化销售系统和财务系统的衔接，不要给买手找到任何敷衍和宰割你的理由！
2、买手真正的压力是什么？
（1）销量（营业额）
KA大卖场采购人员和销售人员一样都有销售额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额，他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择。KA大卖场采购人员一个很重要的工作就是安排促销活动，促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源。
（2）费用
A、合同厂商签订的家数；
B、固定费用+变动费用（有条件扣点）；
C、年度DM费用（有些KA大卖场在年度合同签订每年必须要安排及个档期的DM促销）
（3）价格
每家KA大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,有时KA大卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法。
3、如何界定合理的费用标准？
1）认真分析每一个KA系统的赢利与运做模式，每一个KA系统要详细制定KA操作手册，对其收取的每一项费用要逐一做认真分析；
2）了解市场行情：大同类产品客户与客户之间的相对费用行情；
3）了解同业行情：竞争对手产品供应商与供应商之间的相对行情；
4）对比同类KA系统间费用的差异；
5）年度合同谈判要严格控制年度费用的递增。
6）密切关注KA系统内部管理方式的调整；
四、卖场营销的三大意识
1、终端竞争意识（软/硬终端管理）；
2、单店经营意识（学会计算盈亏）；
3、专业学习意识（与时俱进）。