第一篇    中小企业的真实面孔

在“变种”之前，我们先看看中小企业究竟是些什么样的“种”。

1、不敢接单的企业

订单少时愁订单，订单多时愁生产；中小企业并不是可以顺理成章地成为大企业；企业规模扩大的同时，效益却可能朝相反的方向走。

2、肚子涨暴的企业

为什么原材料、半成品、成品堆得满地都是？这是相关管理人员由于懒惰、私心、投老板所好的结果。

3、守住大门的企业

该花的没有花，该省的没有省；有人管事，但没有人管那个管事的人。

4、谁都没错的企业

企业出不了货，但企业内的人却都说自己没有错，责任究竟该由谁负呢？

5、师傅密集型企业

5.1完全依赖于员工经验的师傅密集型企业

生产运作依赖于员工的个人经验，各自为政、自我管理，企业个别部分的效率很高，但整体效率非常低。

5.2如何打破对员工经验的依赖？

企业被有经验的员工所制约，管理始终上不去；以降低标准来统一标准和坚持标准；

“高速公路上换轮胎”。

6、猫抓老鼠的企业

6.1中小企业天天在“自杀”

老板的困惑：为什么我们没日没夜的忙，但效益却不高？

6.2中小企业“人治”的根源

标准不统一，“人”不仅仅是劳动力，还成为了各种管理标准的“载体”，所谓的规则和“法治”根本无法实现。

6.3中小企业制度化运作的难点

中小企业培养一种良性博弈能力，比建立无数制度都重要，博弈是认定事实的条件。

7、“一只狼带着一群羊”的企业

大多数管理人员通过温顺服从的外表，来掩饰其不动脑筋、随波逐流的生存方式，但他们真正维护自己利益的方式却不一定为老板所知。

第二篇    管理变革的困惑 

原材料大幅上涨、用工短缺、成本居高不下……，为了挽救企业，老板们痛下决心，采取了一系列大刀阔斧的管理变革举措，然而却往往收效甚微，原因何在？ 

1、把ISO供起来的企业

ISO质量管理体系在许多中小企业的失败，就是因为大多数企业在导入它的时候，没有考虑到人们的抗拒和不服从时的对策，没有与企业的实际情况结合起来。

2、让ERP瘫痪的企业

未曾见过哪家软件公司在为企业设计和实施ERP系统时，有一种如何改变企业中的“人”的思路和方案，这应该是ERP项目以及其他类似项目没有成功的主要原因。

3、内部改革者成为“烈士”的企业

常规管理者是以企业既成的习惯、文化、模式为基础的，而管理变革者所做的恰恰是改变企业文化和习惯，两者所要求的素质和能力都不一样。

4、官僚化的企业

管理人员随心所欲、自行其是是企业管理混乱的根源，必须从生产管理或业务管理为切入点，暴露问题，找到解决方案，以强化行政管理为主体的管理变革模式，是从人们日常的行为规范入手，很容易导致表面化和形式化，进而强化企业的官僚化。

5、半途而废的企业

管理变革不仅仅是管理知识的传授，更要以如何培养人的责任意识、建立责任机制为方向去改造企业和人，管理人员应成为变革的对象。

第三篇    中小企业管理变革的难点和突破

变法先变人，管人要管心。要有效的完成中小企业的管理变革，就必须认真检讨我们很多中小企业老板所习惯使用的管控人心的模式：人情管理。

1、人情管理是中小企业的“死结”

1.1老板大搞个人崇拜，企业处于无组织状态

人情管理使老板成为群众领袖，但企业普遍处于无政府状态，正常的企业管理体系根本无法有效运作，管理人员个个成为不需负责的自大狂。

1.2人情管理将使企业失去“变”的能力

人情管理强调“信”，强调稳定，抵制变革，这与企业的发展规律是相违背的。应建立一种“他制他律”与“自制自律”相分离的企业文化。

1.3企业成为帮会

人情管理这种正常的沟通情感的管理方式，被我们的很多老板用过了头，用来营造出一个不象企业的帮会组织。

2、企业如何培养员工的自我约束力

2.1制度的权威从哪里来？

制度的科学性、合理性固然重要，而制度有没有从老板身上“借”到它降临所必须的权威却更重要，老板必须坚持和维护制度的执行，让员工感觉到制度比老板还大。

2.2员工自我约束力从哪里来？

在文化的力量先天不足的情况下，让一个人有自我约束力的唯一办法，就是让他成为一个有理想、有追求的人。要让员工觉得有奔头，看到较为清晰的明天。

2.3建立员工的利益保障机制是提高员工自我约束力的前提

要将员工的利益与企业的未来捆绑起来，建立一种新的利益保障机制，包括：员工退出保障机制、合理的利益分配机制、人才培养和任用机制。

第四篇    中小企业管理变革的核心

企业导入各种机制和规范时，冲突和搏弈会天天发生。企业如果没有一种处理冲突和搏弈的机制和文化，企业就无法让这个过程长期持续下去，最终的制度就只能停在表面，变革就会浅尝即止。

1、中小企业往往一变就乱，一收就死

中小企业的管理变革并不难在各种规范性文件的制订，难就难在执行。

2、中小企业的企业文化是只有“自己人”才能生存的企业文化

大量的中小企业的企业文化是没有包容性的，不能让对立和冲突在内部展开，不能让自己人和外人和平相处，是一种非此即彼的企业文化。

3、完全放弃冲突和博弈，企业只能双输

解决冲突的方式是建立良性博弈机制，而不是不讲原则的牺牲或恶性冲突。

4、中小企业管理变革的核心在哪里？

管理变革的核心不是制度的导入、文本的拟写、流程的规范，而是一种中国人很不擅长的，从古至今都在避免的博弈思想、冲突意识的导入。

5、怎样避免博弈和冲突的恶性化

中小企业的管理问题并非出在管理的能力和水平上，而是人们往往选择了只对自己最有利的策略，导致企业管理混乱、成本高、出货率低、品质不稳定。

6、企业管理如何实现双赢博弈

老板和员工都要“舍得”，放弃只对自己最有利的策略，才能成就企业。

7、如何建立良性博弈机制

标准化体系、统筹和监督机构、责任体系三位一体构成了中小企业良性博弈的机制的有形主体，为中小企业带来一个充满弹性与张力的成长系统。

第五篇    如何整合制度与文化的冲突

当新制度与旧文化不能兼容时，外力是旧文化得以改造、新制度能够建立的唯一保障。旧的企业文化不能企盼新制度来改造，正如土壤不能期待种子来改良一样。

1、如何改造老板

老板不变，一切都不要想变。中国的中小企业大多是老板的个人作品。

2、如何改造旧人

人是习惯的奴隶。只有通过“震撼”和“强化”才能改造许多老员工的不良习惯。

3、如何引入新人

新人是一股激素，他的作用就是刺激企业封闭和麻木的“神经”。

第六篇    如何让管理变革的思路在企业有效实施

企业内部必须有：一个领导变革的核心人物，一个负责实施的变革小组，一系列的管理变革的小型战役。这是管理变革从思想变成行动的保障。

1、“动作化”是提升管理变革执行力的基本方式

三分设计,七分实施。培养管理人员的表达、组织能力是提升管理水平的有效动作。

2、把企业的问题作为变革的切入点

要找到管理当中具体的、细节性问题进行跟踪解决。千万不要把“变革”理解成“培训”,这会使管理人员白天忙“生产”,晚上忙“听课”,累而无效。

3、管理变革的实施必须要有相应的组织保证

战略与战术相配合，计划与跟进相配合，个人与团队相配合，权力与责任相配合，这是管理变革实施过程中组织保证的基本原则。