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第一讲：建立“合规经营+风险控制的长效运作模式
提升“内部合规+风险管控”的有效机制
建立专业团队的协同与支撑机制
1、产品设计经理+方案设计经理
2、风控经理
操作层面
1、客户经理第一责任人
2、支行长首席客户经理最终负责人
对外是风险调查+分析
对内是风险识别+控制
授信风险：防范+控制+驾驭
战略客户营销是点对点的系统新营销探索
中小客户营销是“批量营销”
从客户的4P中看4C的5圈营销新思路坚守：风控上的“三防一保”经营理念
上限是在坚守“合规经营”运作基础上，
提升：
1、防信用风险；
2、防市场风险；
3、防操作风险；
以确保预期效益指标
底线是坚持“金融法规+政策指引+政策禁区”的经营红线不动摇。
严禁企业违规进入股市、债市、房市等领域
监测客户准入的相关政策和要求
案例分享
第二讲：提升对企业实质风险的“识别+监测”流程
总行是策划者，分行是导演，支行是演员
建立“三级联动”《总、分、支》的产品设计与运营新机制
企业的“软资产”就是造就“水分”的根源
中小企业产品设计+风险控制的三个核心点
1、风险识别度
2、风险偏好度
3、风险容忍度
风险识别
=正确的（分析过去+判断今天+预测未来）
企业“三模式”
=经营模式+盈利模式+财务模式
提升客户“授信审批绿色通道和协调机制”
提升分行+支行“客户信息关系管理”体系
提升“专业营销”策划+执行
提升对企业财务报表分析能力+业务水平
财务分析是客户经理的一项岗位核心技能
资产负债表是根据什么帐做出来的？
资产的核心难题：定量+细化+计量
“报表”就是“像册”集
=照片（资产负债表）+录象（损益表+现金流量表）
可能存在未计入表中的资产与负债
资产负债表中的资产估计有几种方法，对“盈利”的损益表的影响是什么？
现金流量表—有效弥补“损益表”的局限性
企业的造血能力+现有血液的循环速度，决定“输血”的额度
案例分享
第三讲：增强信用风险的“计量+判断+预测”
风险识别
=正确的（分析过去+判断今天+预测未来）
企业“三模式”
=经营模式+盈利模式+财务模式
提升客户“授信审批绿色通道和协调机制”
提升分行+支行“客户信息关系管理”体系
提升“专业营销”策划+执行
企业是一部“百科全书”
损益表与资产负债表的关联在哪里？
1、评价过去的经营业绩
2、衡量现在的财务状况
3、预测未来的发展趋势
财务风险=形式风险+实质风险
企业最容易忽略的问题
帐面价值与实际价值的差异有多少什么叫信用风险计量
同样的财务信息，能挖掘1分；2分；10分不同的预测+分析结果
企业“5大财务”危机
1、现金流短缺
2、过多的应收帐款
3、过多的滞销存货:
4、过大的(固定)资产投资
5、过多的短期借款
企业观测“3大核心指标”是什么？
企业“今天+明天”变化的真实“画像”你知道吗？，认识吗？识别吗？
第四讲：财务“控制+结算”模式
企业观测的核心静态偿还指标是什么？
1、货币资金+应收票据
2、银行负债+对外担保
3、应付票据---对应的“保证金”
财务的“三论”
昨天---财务分析木桶论
今天---财务评估价值论
未来---财务策划极限论
案例分享
企业财务上的“两难选择”是什么？
怎样观测企业的现金流
资产运行质量决定财务的效益质量
观测企业的大现金流是什么？
既要从财务中看财务，又要走出财务看财务
只分析财务状况而不分析非财务状况，则会陷入“无源之水，无本之木”
第五讲：真实的案例剖析
财务分析中的误区：
不识庐山真面目，只缘身在此山中
“损益表”潜在的假设是什么？
分析“这些数字“背后的真实案例
企业所有问题都反映在“财务成本“层面上
例如：
销售市场
生产+成本控制
采购市场
洞察企业“实质控制人”：人品=产品
产品包括4大类：
品牌、合格品、次品、废品1、损益表——运营结果
损益=益之而损+损之而益
同样的结果，再看资产结构
2、资产负债表——资产结构+负债结构
同样的结构，再看现金流量
3、现金流量表——现金基础
同样的流量，再看“行业优势+发展前景”
案例分享
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