研发流程管理与项目周期控制

课程收益：利用PACE与IPD方法，摩托罗拉的Codex部在两年多的时间内把产品开发时间缩短了平均46%。Bolt, Beranek 和Newman在采用新过程开发一项产品时大幅度地把产品上市时间缩短了50%-60%。国内某著名IT公司用短短的三年将产品开发时间平均缩短了40%。越来越多的中国国内技术型企业在应用PACE与IPD方法论，其实践技术与工具正在中国国内企业中生根发芽。而利用ROADMAP方法，国外优秀企业进行了正确的产品与技术组合分析，有效地规划了现金牛业务、增长业务、种子业务之间的关系，并以产品平台改进了多项目管理效率与效能。

课程简介：该课程基于PACE方法论、全流程端到端（从市场需求到研发到生产再到市场）的面向市场的IPD（集成产品开发Integrated Product Development ）方法论、以及技术战略规划的ROADMAP方法论与相关实践工具, 帮助学员理解研发组织与流程设计的结构化流程思想与原则，理解研发部门与其他部门之间的关联互动关系，理解阶段评审与项目组织、开发流程与项目管理之间的内在关系，从而理解并掌握研发组织设计、技术规划与研发策略、研发流程设计、研发人员的配置与管理、研发质量保证体系建立等等研发管理的基本原则、方法与实践操作，企业通过成功实施产品开发流程可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力。

课程时数：2天(每天6.5小时)

课程对象：总经理、总工、研发总监、技术总监、研发技术管理者

培训方式：讲授、案例研讨、演练、实际工具练习

培训讲师：杨发明先生

原华为公司高级管理培训师

浙江大学技术创新管理博士

  中国十大领导力专家

研发人力资源管理专家

原华为研发IPD变革核心委员

                         (详细介绍备索)

课程提纲：

一、 研发方法论：PACE

1、 企业竞争焦点的转移

a) 速度竞争时代的来临

b) 新产品推出时间对竞争地位与利润的影响

c) 新产品开发时间分配的比较研究

d) 新产品研发不同阶段的投入比较

e) 新产品研发漏斗的成本分析

f) 不同行业不同类型企业R&D投入大小比较

g) 新产品研发失败的主要原因

2、 PACE理论与实践：研发方法论在企业中的应用

a) PACE：是由Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)于1986年提出的产品开发过程中的产品及周期优化法的缩写，已经成为研发管理方法论的代名词

b) 管理为何需要控制？研发管理为何需要控制流程？

c) 做正确的产品（方向）VS 正确地做产品（效率）

d) Stage-Gate门径管理流程

e) PACE的两个维度与七大要素的主要内容

i. 单项目管理（正确地做产品）：结构化开发流程，决策评审，研发项目小组，开发工具&技术 

ii. 多项目管理（做正确的产品）：产品/技术战略规划，管道管理，技术管理

3、 PACE理论在企业中的应用：逐步提升

二、 产品开发的结构化流程

　　1、研发流程为什么要结构化分阶段控制？

2、结构化分阶段控制到什么样的程度

3、开发流程结构化的要素

—阶段、步骤、活动、任务

—阶段评审点、阶段评审要素、阶段评审流程、阶段评审的组织

—模板和操作指导书 

— 结构漏斗

— 利用结构化流程缩短研发周期与成本

— 货架化技术与器件标准化

— 平台产品开发与平台产品开发流程

— 技术开发工具

4、 案例：硬件开发与软件开发结构化流程

5、 第三代研发管理方法：东芝产品开发过程方法介绍

6、 案例：微软的结构化开发方法（里程碑控制）

三、IPD（集成产品开发流程）方法论与企业实践

— IPD方法论介绍

IPD流程不仅仅只是一个开发流程，而是一个跨职能部门的业务流程，将所有的从市场需求到产品上市的产品研发活动整合起来，保证产品研发最终在市场上成功。 

— IPD框架、IPD角色及相关关系

— IPD各阶段主要活动、业务决策评审点、角色职责、各入口交付

— IPD流程入口的决策评审的三种方法（优势测量技术、经济模型技术、组合选择技术）

— IPD流程与市场流程的关系：市场流程中的关键活动

— 产品市场需求分析的方法介绍

n 新产品设想、产品概念、产品包、产品规格、可研

n 需求分析的方法：属性分析（多维分析、功效分析、使用分析、检查表、属性扩展）、问题分析、差异分析、市场细分分析

n QFD（质量功能展开）方法在需求分析中的应用：案例分析与演练

n IBM的$APPEALS分析方法：案例演练

— IPD在国际企业与国内企业的实践经验

— 流程设计的工具介绍：DesignFlow技术

三、 研发组织设计：促进研发决策与信息流传递

—职能制在产品开发中的运作的优点与缺点

—研发矩阵制组织的设计与应用

—研发项目式组织的设计与应用

—产品开发的三种团队结构：职能式、弱PDT、强PDT

—高层研发决策机构：产品投资评审委员会

—阶段评审过程中的组织运作

—产品线与产品项目小组的组织运作

—功能部门与产品部门之间的关系

—研发人员的配置与研发人员的考核

—PDT（产品开发团队）的主要管理活动与考核

—公司中的R&D两层与三层组织形式

四、研发项目周期的影响因素及其管理

n 范围：需求变更

n 技术准备度 

n 技术复杂度

n 并行工程

n 货架化技术

n 产品平台

n 自动化工具

n 预测准确性

n 项目组织（强PDT）

n 人员配备

n 人员能力（能力储备）

n 人员到位率

n 人员流动

n 人员士气

n 工作干扰

n 重复工作

n 高层支持

n 研发流程与项目周期控制的关系

 五、CMM与过程质量管理

—研发质量管理体系与结构

—CMM的核心思想

—CMM的五个等级

—CMM的过程与可视性

—CMM练习

六、技术战略规划与研发策略

—战略的4C问题

—企业的技术战略

技术领先型战略（进攻型）、快速跟随型战略（跟踪型）、产品模仿型战略（防卫型）、技术引进型战略（复制型）、合作研发型战略（借力型）、被动反应型战略（救火型）、壁龛市场型战略（蛋糕沫型）

—中国技术型企业的战略：多元化陷阱

—后进者如何超越领先者：后发优势在哪里？

—企业的技术战略规划过程

—企业的战略定位

—企业的技术定位

—产品组合分析

—技术-产品-市场组合分析

—产品路标管理

—项目组合管理

—管道管理

—ROADMAP方法

—进入新领域的战略方法

—基于产品生命周期的不同战略

—核心技术、关键技术、核心产品、产品平台、衍生产品

—总公司与SBU：核心技术能力的角色考察

—四种产品平台战略：分割平台战略、平行影响战略、垂直规划战略、滩头阵地战略

—专利战略以及如何保护智力资产

—研发外包（资源外包与任务外包）

六、如何成功导入新的研发流程

— 什么样的研发企业尤其需要导入PACE与IPD方法

— 企业的R&D组织与规模对导入的影响

— 如何减少导入与实施中的困难？

— 如何才能成功进行研发流程以及研发文化的变革